Neunundfünfzigste Tagung Tagesordnungspunkt 105 c) Resolution der Generalversammlung [auf Grund des Berichts des Dritten Ausschusses (A/59/503/Add.3)] Die Menschenrechtssituation in Myanmar Die Generalversammlung, erneut erklärend, dass alle Mitgliedstaaten der Vereinten Nationen gehalten sind, die Menschenrechte und Grundfreiheiten zu fördern und zu schützen und ihren Verpflichtungen aus den verschiedenen internationalen Rechtsakten auf diesem Gebiet nachzukommen, in Bekräftigung ihrer früheren Resolutionen über die Menschenrechtssituation in Myanmar, zuletzt Resolution 58/247 vom 23. Dezember 2003, derjenigen der Menschenrechtskommission, zuletzt Resolution 2004/61 vom 21. April 2004, sowie der Schlussfolgerungen der Sondersitzung des Ausschusses der Internationalen Arbeitskonferenz für die Anwendung der Normen vom 5. Juni 2004, eingedenk der Resolutionen des Sicherheitsrats 1460 (2003) vom 30. Januar 2003 und 1539 (2004) vom 22. April 2004, in der Erkenntnis, dass gute Regierungsführung, Demokratie, Rechtsstaatlichkeit und die Achtung der Menschenrechte für eine nachhaltige Entwicklung und ein nachhaltiges Wirtschaftswachstum unverzichtbar sind, 1. begrüßt a) den Bericht des Generalsekretärs und den Zwischenbericht des Sonderberichterstatters der Menschenrechtskommission über die Menschenrechtssituation in Myanmar; b) das persönliche Engagement des Generalsekretärs hinsichtlich der Situation in Myanmar und seine Erklärung vom 17. August 2004, in der er die Regierung Myanmars auffordert, Daw Aung San Suu Kyi unverzüglich freizulassen und mit der Nationalen Liga für Demokratie und anderen politischen Parteien in einen sachbezogenen Dialog einzutreten; c) die Einsetzung eines Ausschusses für die Verhütung der Rekrutierung Minderjähriger als Soldaten durch die Regierung und ihre Gespräche mit dem Kinderhilfswerk der Vereinten Nationen über den Abschluss eines Aktionsplans, und betont, dass die Regierung eng mit dem Kinderhilfswerk zusammenarbeiten muss; d) die Wiederaufnahme der Friedensgespräche zwischen der Regierung Myanmars und der Karen National Union; e) den Zugang des Internationalen Komitees vom Roten Kreuz und des Hohen Flüchtlingskommissars der Vereinten Nationen zum östlichen Teil Myanmars; 2. verleiht ihrer ernsten Besorgnis Ausdruck a) über die laufenden systematischen Verletzungen der Menschenrechte, einschließlich der bürgerlichen, politischen, wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Rechte, des Volkes von Myanmar, insbesondere diejenigen, die in den früheren Resolutionen über die Menschenrechtssituation in Myanmar genannt wurden, zuletzt in Resolution 58/247 der Generalversammlung und in Resolution 2004/61 der Menschenrechtskommission1; b) über die Ereignisse vom 30. Mai 2003 und darüber, dass Daw Aung San Suu Kyi und Mitglieder der Nationalen Liga für Demokratie sich nach wie vor in Haft und unter Hausarrest befinden; c) über die Tatsache, dass die Behörden Myanmars die Empfehlungen in den oben genannten Resolutionen der Generalversammlung und der Menschenrechtskommission noch nicht umgesetzt haben; d) über die Tatsache, dass die Behörden Myanmars trotz wiederholter Anträge dem Sondergesandten des Generalsekretärs für Myanmar seit über sechs Monaten und dem Sonderberichterstatter seit fast zwölf Monaten keine Besuchserlaubnis erteilt haben; e) über die Beschränkungen, denen die Nationale Liga für Demokratie und andere politische Parteien nach wie vor unterliegen und die ihre Teilnahme an der Volksversammlung verhindert haben; 3. fordert die Regierung Myanmars auf, a) den systematischen Menschenrechtsverletzungen in Myanmar, namentlich den außergerichtlichen Tötungen, dem Einsatz von Folter, dem Einsatz von Vergewaltigung und anderen Formen von Angehörigen der Streitkräfte ständig verübter sexueller Gewalt, der Diskriminierung und den Rechtsverletzungen, unter denen insbesondere Angehörige ethnischer Minderheiten, Frauen und Kinder zu leiden haben, und den Verletzungen des Rechts auf einen angemessenen Lebensstandard ein Ende zu setzen, die volle Achtung vor allen Menschenrechten und Grundfreiheiten sicherzustellen, die Straflosigkeit zu beenden und gegen alle, die Menschenrechtsverletzungen begehen, zu ermitteln und sie vor Gericht zu stellen, einschließlich Angehöriger der Streitkräfte und anderer Staatsbediensteter, gleichviel unter welchen Umständen; b) sicherzustellen, dass die nächste Tagung der Volksversammlung alle politischen Parteien und Vertreter und alle großen ethnischen Gruppen, die nicht durch eine politische Partei vertreten sind, voll mit einschließt, dass den Teilnehmern die Vereinigungsfreiheit und das Recht der freien Meinungsäußerung gewährleistet wird, einschließlich der Medienfreiheit und des unbehinderten Zugangs zu Informationen für das Volk von Myanmar, und dass die Sicherheit aller Teilnehmer garantiert ist; c) die Demokratie wiederherzustellen und die Ergebnisse der Wahlen von 1990 zu achten, indem sie unter anderem die Führung der Nationalen Liga für Demokratie, namentlich Daw Aung San Suu Kyi und die Mitglieder der Liga, die am oder nach dem 30. Mai 2003 inhaftiert wurden, sowie alle anderen aus Gewissensgründen inhaftierten Personen unverzüglich und bedingungslos freilassen, und die fortdauernde Drangsalierung der Liga und anderer politischer Parteien zu beenden und die Wiedereröffnung der Büros der Liga im ganzen Land zu gestatten; d) alle politischen Gefangenen, die in Haft oder Strafgefangenschaft gehalten werden, unverzüglich und bedingungslos freizulassen; e) mit internationaler Kooperation eine umfassende und unabhängige Untersuchung der Ereignisse des 30. Mai 2003 in Depayin einzuleiten, wie dies die Generalversammlung auf ihrer achtundfünfzigsten Tagung verlangte; f) mit dem Sondergesandten und dem Sonderberichterstatter uneingeschränkt zusammenzuarbeiten, um in Myanmar einen Übergang zu einer Zivilherrschaft herbeiführen zu helfen, und sicherzustellen, dass beide ohne weitere Verzögerung vollen, freien und ungehinderten Zugang zu Myanmar erhalten und dass niemand, der mit dem Sondergesandten, dem Sonderberichterstatter oder einer internationalen Organisationen kooperiert, in irgendeiner Form eingeschüchtert, drangsaliert oder bestraft wird, und dringend die Fälle derjenigen zu überprüfen, die gegenwärtig von solchen Strafmaßnahmen betroffen sind; g) mit hohem Vorrang zu erwägen, Vertragspartei aller einschlägigen Menschenrechtsübereinkünfte zu werden; h) unverzüglich tätig zu werden, um in vollem Umfang konkrete Gesetzgebungs-, Exekutiv- und Verwaltungsmaßnahmen zur Beseitigung der Praxis der Zwangsarbeit durch alle staatlichen Organe, einschließlich der Streitkräfte, durchzuführen, mit der Internationalen Arbeitsorganisation zusammenzuarbeiten und die Empfehlungen der Untersuchungskommission vollinhaltlich umzusetzen, die eingesetzt wurde, um zu prüfen, inwieweit Myanmar das Übereinkommen der Internationalen Arbeitsorganisation von 1930 über Zwangs- oder Pflichtarbeit (Übereinkommen 29) einhält; i) der Rekrutierung und dem Einsatz von Kindersoldaten unverzüglich ein Ende zu setzen und mit den zuständigen internationalen Organisationen voll zusammenzuarbeiten, um die Demobilisierung der Kindersoldaten, ihre Rückkehr an ihre Heimstätten und ihre Rehabilitation im Einklang mit den Empfehlungen des Ausschusses für die Rechte des Kindes sicherzustellen; j) der Politik der systematischen Vertreibung von Personen sowie anderen Politiken, die zur Vertreibung innerhalb Myanmars und zu Flüchtlingsströmen in die Nachbarländer führen, ein Ende zu setzen, den Binnenvertriebenen den nötigen Schutz und die erforderliche Hilfe zu gewähren und das Recht der Flüchtlinge auf freiwillige Rückkehr in Sicherheit und Würde unter Beobachtung durch geeignete internationale Organisationen zu achten; k) den Vereinten Nationen und internationalen humanitären Organisationen unverzüglich sicheren und ungehinderten Zugang zu allen Teilen Myanmars zu gewähren, um die Bereitstellung humanitärer Hilfe sicherzustellen und zu gewährleisten, dass sie zu den hilfsbedürftigsten Bevölkerungsgruppen gelangt, einschließlich der Binnenvertriebenen und der Rückkehrer; l) gemeinsam mit allen ethnischen Gruppen, mit denen noch keine Waffenruhevereinbarungen unterzeichnet wurden, im Wege des Dialogs und mit friedlichen Mitteln die unverzügliche Beendigung des Konflikts anzustreben; m) einen klaren und detaillierten Plan für den Übergang zur Demokratie auszuarbeiten, der konkrete Zeitvorgaben enthält und alle politischen Gruppierungen und ethnischen Volksgruppen so einbezieht, dass ein transparenter und alle Seiten einschließender Prozess gewährleistet ist; 4. ersucht den Generalsekretär, a) auch weiterhin seine Guten Dienste zur Verfügung zu stellen und mit der Regierung und dem Volk Myanmars, einschließlich aller für den nationalen Aussöhnungsprozess in Myanmar maßgeblichen Parteien, weitere Gespräche über die Menschenrechtssituation und die Wiederherstellung der Demokratie zu führen; b) jede erforderliche Unterstützung zu gewähren, um seinen Sondergesandten und den Sonderberichterstatter in die Lage zu versetzen, ihr Mandat voll und wirksam wahrzunehmen; c) der Generalversammlung auf ihrer sechzigsten Tagung und der Menschenrechtskommission auf ihrer einundsechzigsten Tagung über die Fortschritte bei der Durchführung dieser Resolution Bericht zu erstatten; 5. beschließt, die Behandlung dieser Frage auf ihrer sechzigsten Tagung fortzusetzen. 76. Plenarsitzung 23. Dezember 2004 Siehe Official Records of the Economic and Social Council, 2004, Supplement No. 3 (E/2004/23), Kap. II, Abschnitt A. Siehe A/59/311. Siehe CRC/C/15/Add.237. Vereinte Nationen A/RES/59/263 Vorauskopie des Deutschen Übersetzungsdienstes, Vereinte Nationen, New York.
Пятьдесят девятая сессия Пункт 116 предварительной повестки дня* Управление людскими ресурсами Реформа управления людскими ресурсами Доклад Генерального секретаря** Содержание Введение Настоящий доклад представляется во исполнение резолюции 57/305 Генеральной Ассамблеи от 15 апреля 2003 года, в которой Генеральному секретарю предлагалось представить Генеральной Ассамблее на ее пятьдесят девятой сессии всеобъемлющий доклад о достижениях в рамках программы реформы управления людскими ресурсами, когда будет получена достаточная информация об опыте Секретариата в области реализации инициатив по реформе, предпринимаемых в рамках полномочий Генерального секретаря или утвержденных Ассамблеей, и пункта 39 резолюции 57/300 Ассамблеи от 20 декабря 2002 года, касающегося продвижения сотрудников категории общего обслуживания на должности сотрудников категории специалистов. В докладе дается общий обзор мер, принятых в связи с докладами Генерального секретаря, озаглавленными «Обновление Организации Объединенных Наций: программа реформы» (A/51/950) и «Укрепление Организации Объединенных Наций: программа дальнейших преобразований» (A/57/387 и Corr.1), и описываются некоторые проблемы, связанные с этим процессом. Для облегчения продолжения обсуждения прогресса, достигнутого в различных областях, настоящий доклад представляется в том же формате, что и предыдущие доклады о реформе управления людскими ресурсами (A/57/293, A/55/253 и Corr.1 и A/53/414), с указанием целей, достижений и будущих мероприятий в рамках каждого из 10 компонентов реформы управления людскими ресурсами. Кроме того, в докладе содержится раздел с ответами на дополнительные конкретные просьбы, содержащиеся в резолюции 57/305 Ассамблеи и в пункте 39 ее резолюции 57/300. Настоящий доклад следует рассматривать наряду со следующими докладами, также представляемыми Ассамблее на ее пятьдесят девятой сессии в соответствии с резолюцией 57/305: a) доклад Генерального секретаря об укреплении принципа справедливой географической представленности в Секретариате Организации Объединенных Наций (A/59/264), представляемый в соответствии с пунктом 29 раздела II; b) доклад Генерального секретаря об улучшении положения женщин в системе Организации Объединенных Наций (A/59/353), представляемый в соответствии с пунктом 41 раздела II. В добавлении к указанному докладу будут представлены предложения по улучшению представленности женщин; c) доклад Генерального секретаря о мерах по предотвращению дискриминации по признаку гражданства, расы, пола, религии и языка в Организации Объединенных Наций (A/59/291), представляемый в соответствии с пунктом 11 раздела II. Кроме того, Ассамблее были также представлены доклады Генерального секретаря о поправках к Правилам о персонале (A/59/213), составе Секретариата (A/59/299), консультантах и индивидуальных подрядчиках (A/59/217) и найме бывших сотрудников, вышедших на пенсию (A/59/222). Доклад о безвозмездно предоставляемом персонале за 2003 и 2004 годы будет представлен Ассамблее на ее возобновленной пятьдесят девятой сессии. Справочная информация и общий обзор В своем докладе 1997 года, озаглавленном «Обновление Организации Объединенных Наций: программа реформы», Генеральный секретарь указал, что цель реформы заключается в обеспечении максимальной институциональной эффективности в Организации Объединенных Наций, благодаря чему Организация сумеет лучше выполнять поручаемые ей задачи, а следовательно и отстаивать и авторитетно осуществлять свою более широкую функцию проводника прогресса на благо как стран, так и народов всего мира. Выполнение Организацией своей миссии и проведение ею преобразований для решения задач грядущего столетия зависят от качества подготовки и компетентности ее персонала. В 1998 году Генеральный секретарь сформировал целевую группу по вопросам управления людскими ресурсами в составе экспертов государственного и частного секторов из самых различных стран, перед которой была поставлена задача консультировать его по конкретным мерам и действиям в области обновления и преобразования. Последующий доклад Генерального секретаря Генеральной Ассамблее (A/53/414) во многом был построен на рекомендациях, вынесенных Целевой группой, и в нем излагалась концепция организационных преобразований и программы действий. В нем признавалась необходимость изменения системы представлений, с тем чтобы она охватывала новую культуру расширения прав и возможностей, ответственности и подотчетности и непрерывного обучения, а также важность осуществления стратегических преобразований в основополагающих подходах и отношении к управлению людскими ресурсами в целях обеспечения успешной реализации мер по реформе. В последующих докладах, представленных Ассамблее на ее пятьдесят пятой и пятьдесят седьмой сессиях, программа Генерального секретаря по реформе управления людскими ресурсами была дополнительно доработана. В своем докладе 2002 года, озаглавленном «Укрепление Организации Объединенных Наций: программа дальнейших преобразований» (A/57/387 и Corr.1), Генеральный секретарь подтвердил свою приверженность цели повышения качества работы наших сотрудников, с тем чтобы они отдавали все свои силы служению Организации Объединенных Наций, а та в свою очередь могла предложить им интересную и достойную карьеру. Грандиозные цели Декларации тысячелетия Организации Объединенных Наций удастся достичь лишь в том случае, если Организация Объединенных Наций будет располагать первоклассным персоналом мирового уровня, соответствующим задачам новой глобальной эры. Всеобъемлющая программа реформы управления людскими ресурсами, которая осуществляется на протяжении последних шести лет, призвана укрепить кадровый потенциал Организации Объединенных Наций и ее способность привлекать, продвигать по службе и удерживать персонал с самыми высокими профессиональными качествами. Она призвана помочь создать более эффективную, гибкую и ориентированную на результаты Организацию, которая лучше способна решать поставленные в Декларации тысячелетия задачи, опираясь на культуру непрерывного обучения, эффективной работы и отличного управления. При реализации программы реформы управления людскими ресурсами использовались руководящие указания государств-членов, поступающие через Генеральную Ассамблею, широкие консультации и контакты с персоналом и руководителями по всей Организации и информационные технологии. Значительный прогресс был достигнут в реализации изменений, предусмотренных в комплексной программе реформы на основе 10 ключевых компонентов: планирование людских ресурсов; упорядочение правил и процедур; набор, расстановка и продвижение по службе; мобильность; профессиональные качества и непрерывное обучение; организация служебной деятельности; развитие карьеры; условия службы; система контрактов и отправления правосудия. Последние два года были периодом упрочения, закрепления, совершенствования и расширения элементов в рамках указанных компонентов. В течение этого периода также проводилась последующая деятельность в связи с теми мерами, которые были изложены в докладе Генерального секретаря, о программе дальнейших преобразований и подпадали под рамки программы реформы управления людскими ресурсами. Речь идет о мере 25(a) об условиях службы на местах; мере 27 о расширении возможностей сотрудников категории общего обслуживания; и мере 33, касающейся ВИЧ/СПИДа. Основные достижения на сегодняшний день включают: а) система планирования людских ресурсов, которая дает Организации информацию о составе рабочей силы и тенденциях ее изменения на уровне Секретариата и департаментов. Введенные в 1999 году процедуры планирования людских ресурсов на уровне департаментов закрепили практику регулярного обсуждения между Управлением людских ресурсов и главами департаментов и другими руководителями основных элементов управления людскими ресурсами, что способствовало признанию того факта, что одним из ключевых факторов эффективного управления являются сами руководители. В ходе этих дискуссий определяются цели на двухгодичный период в ключевых областях управления людскими ресурсами, таких, как управление вакансиями, географическая представленность, представленность женщин и организация служебной деятельности. В настоящее время идет третий цикл планирования. Вопросы управления людскими ресурсами наряду с вопросами управления осуществлением программ и финансами включаются в ежегодные планы управления осуществлением программ, которые главы департаментов составляют совместно с Генеральным секретарем, что тем самым усиливает ответственность и подотчетность старших руководителей за выполнение делегированных им функций; b) упорядочение принципов и правил (началось в 1997 году) и электронный Справочник по людским ресурсам (создан в 2001 году). Были определены и затем объединены или изъяты все излишние административные инструкции, а остальная документация была упорядочена. Электронный доступ к Справочнику помогает облегчить доступ к правилам и процедурам как для сотрудников, так и руководителей, и способствует их изучению. Руководящие принципы и целевые инструменты, предусмотренные в Справочнике, способствуют последовательному и единообразному применению правил и процедур. Справочник регулярно обновляется порядка 10 раз в год. Популярность веб-сайта, на котором находится этот Справочник, говорит о том, что он стал подлинно рабочим инструментом; с) новая система отбора персонала. Эта новая система была введена в действие в 2002 году, объединив функции набора, расстановки, регулирования мобильности и повышения в должности и сосредоточив ответственность за принятие решений по отбору в руках глав департаментов, которые отвечают за выполнение программ. Совместно со своей вспомогательной электронной системой «Гэлакси» эта система ускорила процесс отбора, повысив в то же самое время его эффективность и транспарентность. Опыт использования системы показал ее сильные стороны, а также выявил вопросы, требующие внимания. С учетом накопленного опыта и полученных отзывов предпринимаются усилия по совершенствованию как нормативного, так и операционного аспектов системы отбора персонала, включая «Гэлакси»; d) политика в вопросах организационной мобильности. Эта политика поможет сформировать более универсальную, многопрофильную и опытную международную гражданскую службу, и она является составной частью новой системы отбора персонала. С 2002 года для всех должностей введены предельные сроки пребывания. Ведется подготовительная работа к введению политики регулирования мобильности с учетом опыта, накопленного в рамках осуществляемых добровольных программ мобильности и программ регулируемых назначений; е) определение и укрепление основных ценностей Организации и основных и управленческих профессиональных качеств. Работа над моделью профессиональных качеств началась в 1999 году, с тем чтобы способствовать распространению в рамках всего Секретариата общих ценностей и стандартов. Основные ценности и профессиональные качества постепенно были интегрированы во все системы людских ресурсов, такие, как подготовка типовых описаний должностей, набор и отбор, повышение квалификации и организация служебной деятельности персонала; f) содействие непрерывному обучению и укреплению основных профессиональных качеств. Весь персонал был ознакомлен с политикой Организации в отношении профессиональной подготовки и обучения. Были расширены программы совершенствования основных навыков и формирования управленческого потенциала. Все больше внимания уделяется улучшению работы не только отдельных сотрудников, но и групп, рабочих подразделений и департаментов. Как предусматривается в мере 27, указанной в докладе Генерального секретаря (A/57/387 и Corr.1), на основе консультаций с персоналом и руководителями по всему Секретариату был разработан план расширения возможностей для сотрудников категории общего обслуживания. В плане предусматривается, в частности, совершенствование системы набора и планирования карьеры сотрудников категории общего обслуживания, а также возможности и стимулы для мобильности между должностями и департаментами, включая полевые миссии; g) более совершенная система служебной аттестации. Со времени своего введения в 1996 году система служебной аттестации (ССА) уже дважды менялась с учетом накопленного опыта и отзывов. Все департаменты Секретариата и большинство операций по поддержанию мира в настоящее время используют электронную систему служебной аттестации (ЭССА), и в 2003 году показатель использования системы превысил 80 процентов. В настоящее время систему используют свыше 21 000 сотрудников. В рамках ССА индивидуальные рабочие планы увязываются с планами рабочих подразделений и департаментов, а также обеспечивается обратная связь и общение между персоналом и руководителями; h) контрольный механизм в области людских ресурсов. Этот механизм был укреплен после утверждения Ассамблеей в ее резолюции 57/305 плана Генерального секретаря в отношении всеобъемлющей системы контроля. Цель контрольной деятельности в области людских ресурсов заключается в обеспечении соблюдения установленных стандартов, норм и требований; должного использования делегированных полномочий; соблюдения положений, правил, принципов и процедур; достижения установленных целевых показателей в области служебной деятельности; предоставления в случае необходимости поддержки и консультаций; и выявления, разработки и распространения передовой практики. В 2003 году начали проводиться контрольные посещения с выездами на места. Было проведено 18 контрольных выездов в миссии по поддержанию мира и политические миссии, а также в периферийные отделения. В начале 2004 года начали проводиться контрольные посещения департаментов и управлений в Нью-Йорке; i) больше внимания вопросам служебной деятельности и личной жизни. В большинстве департаментов и управлений были приняты меры, помогающие сотрудникам лучше сочетать потребности своей служебной деятельности и личной жизни, например, были введены гибкие часы работы. Результат был положительным, в том числе с точки зрения повышения морального духа персонала и интереса к работе. Процесс разработки и реализации инициатив в области реформы был связан со значительными трудностями, и как любую масштабную реформу его следует рассматривать как непрерывный процесс. Одним из ключевых вопросов, которые еще предстоит рассмотреть, является вопрос о системе контрактов. Как это было запрошено Генеральной Ассамблеей, в добавлении к настоящему докладу Генеральный секретарь представил на рассмотрение и утверждение Ассамблеи свои предложения по системе контрактов. Общая цель заключается в том, чтобы адаптировать систему контрактов таким образом, чтобы она лучше отвечала оперативным потребностям Организации, и поставить всех сотрудников в одинаковое положение. Другой требующей внимания областью являются сохраняющиеся различия в условиях службы работающих на местах сотрудников Секретариата и сотрудников других организаций системы Организации Объединенных Наций. Еще одной проблемой являются ограниченные возможности развития карьеры сотрудников категории общего обслуживания, которые составляют более половины персонала Организации и вносят неоценимый вклад в эффективность ее деятельности. Хотя упомянутые выше достижения важны сами по себе, столь же важны и перемены, к которым привел сам процесс реализации инициатив в области реформы. Процесс преобразований представляет собой восходящую спираль непрерывного совершенствования с большим числом участников и преодолеваемых препятствий. Те, кто вовлечен в процесс, проходят через естественный цикл, состоящий из периодов опасения, ознакомления и приспособления. Персонал и руководители Организации Объединенных Наций находятся на разных этапах этого цикла в том, что касается различных инициатив в области реформы. Однако решающее значение на каждом этапе имеют оказываемая как группам, так и индивидуальным сотрудникам поддержка со стороны старшего руководства и Управления людских ресурсов, а также готовность и способность проводить, насколько это возможно, оценку и модификацию инициатив по мере их реализации с учетом накопленного опыта и полученных от персонала, руководителей государств-членов откликов. Реформа управления людскими ресурсами требует изменения системы представлений о лежащих в ее основе принципах, позициях и методах работы. Инициативы в области реформы подчас трудно увязать с приоритетами всех вовлеченных сторон: персонала, руководителей и государств-членов. Например, важнейшие цели омоложения Секретариата и улучшения географической представленности и представленности женщин требуют набора большого числа внешних кандидатов на должности всех уровней. В то же самое время положение 4.4 Положений о персонале требует при заполнении вакансий в максимальной степени рассматривать лиц, уже состоящих на службе в Организации, и Организация должна также учитывать ожидания существующих сотрудников в отношении развития карьеры. На проведении реформы управления людскими ресурсами также сказывается ряд оперативных проблем. Одной из них является отсутствие специально выделяемых на цели реформы средств, несмотря на расширение функций Управления людских ресурсов в этой области. Другой проблемой являются трудности с проведением консультаций с представителями персонала в момент, когда механизм консультаций не является полностью действующим. В Нью-Йорке консультации с Союзом персонала в 2003 году были приостановлены на несколько месяцев до проведения выборов. На глобальном уровне, с учетом ряда проблем, над разрешением которых в настоящее время работают представители персонала и администрации, Координационный комитет по взаимоотношениям между администрацией и персоналом в 2003 году не проводил своих заседаний и может оказаться в том же положении и в 2004 году. Последние события в мире сказываются на персонале Секретариата, иногда весьма значительно. Взрыв в Отделении Организации Объединенных Наций в Багдаде в августе 2003 года затронул центральный нерв Организации, заставив ее еще раз взглянуть на то, как она решает вопросы безопасности и благополучия ее персонала, и принять беспрецедентные шаги по активизации своих усилий в этой области. Управление людских ресурсов играло ключевую и последовательную роль в период после этого нападения, оказывая медицинскую, консультативную, административную и другую поддержку пострадавшим сотрудникам и их семьям. От сотрудников Секретариата требуется многое: от изменения осуществляемой политики до изменения их роли и методов работы. Медленно, но ощутимо руководители начинают рассматривать управление персоналом в качестве одной из ключевых функций. Большинство руководителей прошло подготовку для руководителей, которая в настоящее время обязательна, и в большинстве департаментов принимаются меры по совершенствованию организационной деятельности. Рабочие подразделения ждут помощи в совершенствовании своей коллективной работы, многие добровольно участвуют в экспериментальных проектах. Сотни старших сотрудников добровольно взяли на себя функции наставников младших коллег, в то время как на всех уровнях многие сотрудники прошли подготовку, позволяющую им помочь другим сотрудникам справиться с личными проблемами или чрезвычайными ситуациями. Указанная деятельность является доказательством меняющихся подходов к управлению людскими ресурсами. Хотя управление людскими ресурсами, как правило, рассматривалось в качестве одной из функций административного обслуживания, теперь оно толкуется шире и включает перспективное и стратегическое партнерство. Управление людскими ресурсами все чаще воспринимается как совместная обязанность всех заинтересованных сторон. Интерес старшего руководства к реформе управления людскими ресурсами проявился в ходе обсуждения данных вопросов в 2003 и 2004 годах на заседаниях Группы старших руководителей, возглавляемой Генеральным секретарем, и Руководящего комитета по вопросам управления и реформы, возглавляемого Первым заместителем Генерального секретаря. Стратегическое партнерство между Управлением людских ресурсов и рабочими подразделениями Секретариата помогает им реагировать на меняющуюся обстановку и обстоятельства. Например, Департаменту операций по поддержанию мира оказывается помощь в разработке всесторонней стратегии управления людскими ресурсами в отношении персонала на местах. Департаменты запрашивают и получают составленные специально для них программы поддержки организационного развития. Особого внимания со стороны Управления требует меняющийся статус различных подразделений, в частности прекращение деятельности Управления программы по Ираку, создание в 2003 году регионального информационного узла в Брюсселе вместо восьми информационных центров в странах Европы; последовательное сокращение масштабов деятельности Компенсационной комиссии Организации Объединенных Наций и подготовка к завершению работы международных уголовных трибуналов по бывшей Югославии и Руанде. Управление играет ключевую роль в разработке стратегий и руководящих принципов для соответствующих подразделений и их персонала, защищая интересы Организации и в то же самое время выполняя ее обязанности хорошего работодателя. В процессе реформы роль Управления людских ресурсов как центрального органа в вопросах, касающихся людских ресурсов, стала многогранной. Управление является экспертным органом по функциональным вопросам, который разрабатывает инфраструктуру управления людскими ресурсами и обеспечивает ее работу через разработку политики и создание систем, предоставляет консультации, обеспечивает контроль и административное обслуживание. Оно помогает руководителям управлять, а персоналу работать с использованием всех своих возможностей. Оно является защитником персонала в вопросах, касающихся условий службы и безопасности, в том числе в таких областях, как вопросы совмещения служебной деятельности и личной жизни, повышение квалификации и развитие карьеры. Управление является проводником перемен, предлагая новые идеи и распространяя передовую практику управления людскими ресурсами в консультации с организациями системы и дополняя другие инициативы в Секретариате по созданию обстановки, ориентированной на хорошую работу и непрерывное обучение. Последующие шаги Основное внимание в рамках программы реформы управления людскими ресурсами Организации будет по-прежнему уделяться обеспечению полного соответствия ее политики и практики в области управления людскими ресурсами оперативным потребностям и глобальным стандартам передовой практики. Хотя обобщение и закрепление внесенных изменений будет продолжаться, в течение нескольких следующих лет особое внимание будет уделяться претворению в жизнь политики регулирования мобильности, укрепления системы отбора персонала и организации служебной деятельности, дальнейшему совершенствованию управленческого потенциала, расширению механизма контроля, в частности за использованием делегированных полномочий, совершенствованию работы Управления с обслуживаемыми подразделениями и ее контактов с персоналом и совершенствованию имеющихся у Управления электронных инструментов и введению новых. Будет продолжаться тесное сотрудничество с другими организациями общей системы и Комиссией по международной гражданской службе (КМГС) в разработке и повышении конкурентоспособности совокупности условий службы, что, как указала Генеральная Ассамблея, является одним из предварительных условий успешного проведения реформы управления людскими ресурсами. При проведении этой деятельности Генеральный секретарь будет исходить из просьбы Ассамблеи о том, что ему следует продолжать повышать подотчетность и ответственность в рамках проводимой реформы управления людскими ресурсами. А. Планирование людских ресурсов Цели Создание потенциала и системы комплексного среднесрочного и долгосрочного планирования людских ресурсов с определением целей Организации и других целей на уровне отдельных департаментов и управлений. Достигнутый прогресс В рамках планирования состава рабочей силы, которое было начато в 1997 году, основное внимание уделялось анализу долгосрочных тенденций изменения выбранного ряда основных демографических характеристик персонала Секретариата, и эта информация с тех пор ежегодно представлялась Генеральной Ассамблее в рамках доклада Генерального секретаря о составе Секретариата. В 1999 году Управление людских ресурсов внедрило департаментскую систему планирования людских ресурсов, которая основывалась на проводимой раз в два года процедуре планирования с участием Управления и глав департаментов и других руководителей. В ближайшем будущем функция планирования будет дополнительно расширена, с тем чтобы при планировании уделялось больше внимания поддержке программ в связи с подготовкой к начинающемуся в мае 2007 года циклу обязательных регулируемых назначений (дополнительную информацию см. в разделе D ниже). Смежная деятельность включает создание сетей профессиональных групп и осуществление программы добровольных регулируемых назначений, что требует, среди прочего, надежных данных для прогнозирования и планирования замещения сотрудников. a) Департаментское планирование: общий обзор состояния дел Процедура планирования людских ресурсов начинается с проведения в начале двухгодичного периода совещаний для обсуждения сложившейся ситуации и изучения прошлого опыта департаментов в восьми ключевых областях управления людскими ресурсами: управление вакансиями; географическая представленность; представленность женщин; обновление Организации; мобильность персонала; повышение квалификации персонала; служебная аттестация; и взаимоотношения персонала и администрации. На основе этого обзора составляются департаментские планы деятельности в области людских ресурсов, содержащие подающиеся измерению целевые показатели на последующий двухлетний период, и эти планы совместно подписываются главами департаментов и помощником Генерального секретаря по людским ресурсам. Контроль обеспечивается через обзоры раз в полгода и в конце цикла, а также через постоянно оказываемую помощь и руководство в течение всего периода. Некоторые аспекты управления людскими ресурсами этих планов действий включаются в ежегодные планы управления программами, которые составляются главами департаментов совместно с Генеральным секретарем1. Завершены два цикла планирования, охватывающие периоды 1999-2000 годов и 2001-2002 годов; третий цикл планирования был начат в 2003 году с участием 26 департаментов и управлений, и он заканчивается в декабре 2004 года. В ходе второго цикла были добавлены новые показатели и созданы механизмы контроля. Кадровые цели в планах действий постепенно уточнялись, с тем чтобы лучше увязать оперативные цели департамента с общими кадровыми целями Организации. В конце второго цикла планирования (2001-2002 годы) главам соответствующих департаментов были представлены результаты анализа тенденций и достигнутых результатов. В рамках второго и третьего циклов планирования предусматривалось 28 целей. Успех в их реализации был весьма разным. В конце второго цикла (декабрь 2002 года) данные по департаментам и управлениям указывали на то, что один департамент реализовал 90 процентов целей; четыре — от 80 до 90 процентов; одиннадцать — от 70 до 80 процентов; шесть от 60 до 70 процентов; три — от 50 до 60 процентов; и один — менее 50 процентов. Однако в большинстве департаментов отмечалась позитивная тенденция реализации поставленных ими целей. Результаты за 2003 год обнадеживают, за исключением целей, касающихся вакантных должностей, финансируемых из внебюджетных источников, тенденция в достижении которых является, как представляется, отрицательной. b) Положение дел в области управления В области управления вакансиями цель заключалась в том, чтобы доля вакансий среди всех должностей была максимально близка к нулю и не превышала 5 процентов для должностей, финансируемых из регулярного бюджета (РБ). В конце второго цикла (2001-2002 годы) 17 департаментов и управлений (65 процентов) выполнили цель в отношении всех должностей, а 8 департаментов (31 процент) выполнили цель в отношении должностей категории специалистов и выше. В 20 департаментах (77 процентов) была отмечена положительная тенденция к сокращению доли вакансий среди всех должностей и вакансий среди должностей категории специалистов и выше. На конец 2003 года доля вакансий по всем должностям сократилась до 6,7 процента, с 8 процентов на конец 2002 года. Аналогично сократилась доля вакантных должностей категории специалистов и выше с 11,1 процента на конец 2002 года до 9,3 процента на конец 2003 года. Цель в отношении должностей, финансируемых из внебюджетных источников, заключалась в том, чтобы доля вакансий по всем таким должностям была максимально близка к нулю и не превышала 6,5 процента. На конец второго цикла (2001-2002 годы) 11 (55 процентов) из 20 департаментов, имеющих должности, финансируемые из внебюджетных источников2, выполнили эту цель по всем должностям, а также по должностям категории специалистов и выше. Кроме того, в 14 департаментах (70 процентов) была отмечена положительная тенденция по всем должностям, а в 16 (80 процентов) — по должностям категории специалистов и выше. Доля вакансий на конец 2003 года по всем должностям, финансируемым из внебюджетных источников, возросла до 23,8 процента с 18,9 процента на конец 2002 года. Доля вакантных должностей категории специалистов и выше также возросла с 22,2 процента на конец 2002 года до 26,7 процента на конец 2003 года. Для оценки представленности женщин использовались два целевых показателя: сохранение или увеличение доли женщин в целях достижения сбалансированной представленности и выбор кандидатов-женщин по крайней мере в 50 процентах решений о заполнении должностей с учетом требований статьи 101.3 Устава Организации Объединенных Наций. В течение второго цикла представленность женщин улучшилась в 16 департаментах (62 процента) на должностях категории специалистов и выше, а в 5 департаментах и управлениях (19 процентов) представленность мужчин и женщин стала равной. На конец 2003 года эта ситуация оставалась без изменений. На должностях директорского уровня и выше положение дел улучшилось в 12 департаментах (46 процентов), причем в трех на конец второго цикла была достигнута равная представленность мужчин и женщин. Эта ситуация оставалась без изменений в течение 2003 года. Двадцать департаментов выполнили цель выбора кандидатов-женщин по крайней мере в 50 процентах всех решений о назначении (все сотрудники и все должности, финансируемые из всех источников). При заполнении вакантных должностей, подлежащих географическому распределению, цель по каждому департаменту заключалась в том, чтобы выбрать по крайней мере одного кандидата из непредставленных или недопредставленных государств-членов с учетом требований статьи 101.3 Устава. В течение второго цикла (2001-2002 годы) 20 департаментов выбрали по крайней мере одного кандидата из недопредставленных государств-членов. Кроме того, было выбрано два кандидата из непредставленных государств-членов3. В ходе первого года третьего цикла (2003 год) 16 департаментов приняли на работу по крайней мере по одному кандидату из недопредставленных государств-членов, а два департамента4 выбрали двух кандидатов из непредставленных государств-членов, сдавших национальные конкурсные экзамены. Что касается мобильности, то цель на второй цикл (2001-2002 годы) заключалась в том, чтобы поддерживать в 2000 году департаментские показатели мобильности5 выше среднего по Секретариату показателя в 10,6 процента (показатель повышений в должности на уровне 7,5 процента и показатель горизонтальных переводов на уровне 3,1 процента). На конец второго цикла 16 департаментов (62 процента) вышли на целевой показатель мобильности в размере 10,6 процента. Однако общий показатель мобильности по Секретариату в целом сократился к концу второго цикла (2001-2002 годы) до 8,9 процента. В 2003 году он вырос до 9,3 процента. Для оценки прогресса в обновлении Организации используются три показателя: средний возраст сотрудников, средний возраст выхода в отставку и число сотрудников со сроком службы на одном уровне в 10 лет или более. В течение второго цикла показатели, отражающие средний возраст и средний возраст выхода в отставку, были лучше, чем целевые показатели на этот период. Однако доля сотрудников со сроком службы на одном уровне в 10 лет или более увеличилась с 21,8 процента до 28,8 процента, а по отдельным департаментам составляла от 5 до 36 процентов. На конец 2003 года этот показатель сократился до 21,1 процента. Что касается организации служебной деятельности, то по всему Секретариату в ходе цикла служебной аттестации 2002/03 года постепенно внедрялась электронная система служебной аттестации, а в течение цикла 2003/04 года уже все департаменты и управления перешли на эту систему. Почти во всех департаментах и управлениях функционируют комитеты по обзору управления, совместные комитеты по контролю и группы по рассмотрению жалоб. Показатель использования системы служебной аттестации по Секретариату в целом увеличился с 68 процентов в ходе цикла служебной аттестации 1999/00 года до более чем 80 процентов в ходе цикла 2002/03 года. В области повышения квалификации персонала показатели включают число участников программ повышения квалификации и показатель использования децентрализованных департаментских средств, выделенных на профессиональную подготовку. Число участников программ повышения квалификации персонала возросло с 20 338 в 2000 году до 22 287 в 2001 году и до 22 839 в 2002 году. Показатель использования департаментских средств, выделяемых на профессиональную подготовку, увеличился с 90,5 процента на конец 2001 года до 95,3 процента на конец 2003 года. Восемнадцать департаментов полностью использовали все выделенные на профессиональную подготовку средства. Что касается взаимоотношений между администрацией и персоналом, то цель заключалась в том, чтобы руководители департаментов встречались со всеми сотрудниками и представителями персонала по крайней мере один раз в квартал. В ходе второго цикла 17 департаментов проводили ежеквартальные совещания с представителями персонала, а в 18 проводились ежеквартальные встречи со всеми сотрудниками. В таблице 1 ниже приведена общая информация о достижении департаментами целевых показателей в отдельных областях управления. Показатели на конец цикла планирования 2001-2002 годов приводятся в сопоставлении с показателями на начало цикла. Таблица 1 Показатели достижения отдельных целей: показатели за цикл планирования 2001-2002 годов Будущая деятельность Будущая деятельность в области планирования людских ресурсов будет сосредоточена на следующем: а) укреплении потенциала планирования состава рабочей силы (анализ долгосрочных тенденций демографических характеристик рабочей силы, планирование замещения сотрудников, прогнозирование и моделирование ситуации в области людских ресурсов, т.е. стратегическое моделирование для цели принятия решений); b) создании базы данных для поддержки формирования сетей профессиональных групп; с) завершении работы над электронной сетевой системой онлайнового составления планов действий в области людских ресурсов, контроля за их исполнением (электронный контроль и самоконтроль) и представления докладов, в том числе по концепциям планирования, инструментам, процедурам и процессам в области планирования людских ресурсов в рамках онлайнового руководства; d) добавлении в четвертом цикле планирования (2005-2006 годы) новых вопросов и показателей управления людскими ресурсами, таких, как текучесть рабочей силы, разнообразие ее состава и невыход на работу. План действий в области людских ресурсов будет состоять из двух разделов: основного раздела, касающегося вопросов управления людскими ресурсами, общих для всех департаментов, и раздела, который посвящен конкретным вопросам, интересующим каждый департамент; е) укреплении потенциала планирования людских ресурсов за счет назначения координатора по вопросам управления среди сотрудников кадровых служб Секретариата и предоставлении им базовой подготовки в вопросах планирования людских ресурсов; f) введении в сотрудничестве с Департаментом операций по поддержанию мира упрощенных планов действий в области людских ресурсов для ряда миссий по поддержанию мира, которые учитывали бы их особые потребности и приоритеты, и создании базы данных для предоставления информации о сотрудниках, включенных в резерв для быстрого развертывания или долгосрочной службы в миссии. В. Упорядочение правил и процедур Цели Изъятие устаревших и излишних правил процедур; упорядочение документации, касающейся действующих правил; предоставление более легкого доступа к информации по электронным каналам и обеспечение способов и средств для последовательного и единообразного применения. Достигнутый прогресс В период с 1997 по 2001 год было проведено изучение всех административных документов, содержащихся в кадровом справочнике. В ходе этого изучения были определены все излишние бюллетени, административные инструкции, информационные циркуляры и кадровые директивы Генерального секретаря, которые затем были либо объединены, либо изъяты, а остальная документация была упорядочена. В 2001 году был подготовлен и начал работать электронный Справочник по людским ресурсам, доступный через интранет и Интернет, что дает всем сотрудникам Секретариата доступ ко всем административным правилам и процедурам, включая все административные инструкции и циркуляры. Этот электронный Справочник по людским ресурсам регулярно обновляется с учетом изменений, вносимых в Положения и Правила о персонале Организации Объединенных Наций, и новых административных инструкций и информационных циркуляров. Девять таких обновлений было проведено в 2002 году, десять — в 2003 году и шесть — за период с января по июнь 2004 года. В течение прошедшего двухгодичного периода проводилось постоянное обновление размещенной в Интранете подборки справочных документов (новые бюллетени, административной инструкции и информационные циркуляры Генерального секретаря), а также онлайновой базы специальных форм Организации Объединенных Наций (например, связанных с закупочной деятельностью, счетами, кадровыми вопросами, поездками и т.д. За период с 2002 по 2004 год был составлен и включен в электронный Справочник ряд руководящих принципов применения правил и процедур, с тем чтобы облегчить понимание новых и/или сложных вопросов и обеспечить их единообразное толкование по всему Секретариату. Например, были подготовлены руководящие указания по различным аспектам системы отбора персонала и прекращения службы и по административному оформлению материальных прав. Будущая деятельность Упорядочение правил и процедур в области людских ресурсов будет продолжаться следующим образом: a) на основе регулярного и частого обновления содержания электронного Справочника по людским ресурсам и подборки справочных материалов в Интранете; b) путем дальнейшей разработки и размещения в сети инструментов для сотрудников, занимающихся кадровыми вопросами; c) через работу по упрощению и упорядочению основных аспектов Положений и Правил о персонале исходя из работы, проводимой на уровне общей системы в отношении общесистемных материальных прав. Набор, расстановка и повышение в должности Цели Создание более разносторонней, мобильной и опытной международной гражданской службы из сотрудников широкой квалификации с учетом прогнозируемых потребностей Организации; отбор персонала на основе учета заслуг, проявленных профессиональных качеств и выполнения работы; обеспечение принятия руководителями кадровых решений на основе объективных критериев, связанных с работой; обеспечение более широких возможностей для развития карьеры сотрудников и внедрение более транспарентного и ускоренного процесса заполнения вакансий. Достигнутый прогресс Новая система отбора персонала, охватывающая должности от О-5 до О-7 и от C-3 до Д-2, была внедрена 1 мая 2002 года, с тем чтобы свести воедино функции набора, расстановки, регулирования мобильности и повышения в должности и тем самым дать Организации возможность лучше удовлетворять свои текущие и будущие потребности в персонале. Внедрение этой системы привело к многочисленным изменениям в кадровой политике и механизме подотчетности руководителей за кадровые решения и создало ряд проблем с точки зрения поведения вовлеченных лиц, что неизбежно при любой крупномасштабной организационной реформе. Эта система отбора персонала предусматривает подотчетность глав департаментов и управлений перед Генеральным секретарем как за отбор персонала на основе учета заслуг и профессиональных качеств, так и за то, как реализуется этот процесс отбора в их организационных подразделениях. Два года использования системы и мнения пользователей помогли определить ее сильные стороны, а также поставили ряд вопросов, которые требуют дальнейшей доработки. В настоящее время предпринимаются усилия по решению нормативных и операционных вопросов, включая вопросы совершенствования ее вспомогательной электронной системы заполнения вакансий «Гэлакси». Были подготовлены административные инструкции и процедурные руководящие принципы, регулирующие использование системы, в том числе определены соответствующие обязанности глав департаментов и управлений, руководителей программ, сотрудников Управления людских ресурсов, административных канцелярий и местных кадровых служб, а также членов центральных наблюдательных органов. Было весьма трудно привлечь к использованию системы все заинтересованные стороны и добиться того, чтобы они выполняли свои обязанности. Введению этой системы предшествовало проведение согласованной программы обучения и распространения информации, ориентированной на руководителей программ, работников кадровых служб, членов центральных наблюдательных органов и сотрудников в целом. Управление людских ресурсов продолжало оказывать помощь и поддержку, в том числе через свою справочную службу, постоянное консультирование и инструктирование, особенно по вопросам толкования политики и использования системы «Гэлакси», а также занималось повышением квалификации сотрудников, когда это требовалось. a) Центральные наблюдательные органы В целях выполнения положений Правила 104.14 Правил о персонале советы по назначениям и повышению в должности были упразднены и заменены центральными наблюдательными органами. В бюллетене Генерального секретаря о центральных наблюдательных органах (ST/SGB/2002/6) предусматривается создание следующих органов: центральных наблюдательных органов в Нью-Йорке, Женеве, Вене и Найроби и центральных наблюдательных комитетов и центральных наблюдательных коллегий в Нью-Йорке, Женеве, Вене, Найроби, Аддис-Абебе, Бангкоке, Бейруте и Сантьяго. Эти органы выносят рекомендации по вопросам, связанным с назначениями и повышением в должности сотрудников уровней С-5 и Д-1 в Секретариате. Комитеты выносят рекомендации по вопросам, связанным с назначениями и повышением в должности сотрудников категории специалистов до уровня С-4, а группы выносят рекомендации по вопросам, связанным с назначениями и повышением в должности сотрудников категории общего обслуживания и смежных категорий на уровнях О-5, TC-4 и CO-3 и выше. Центральные наблюдательные органы представляют собой механизм обеспечения контроля и подотчетности, который встроен в саму сердцевину процесса отбора персонала. Центральные наблюдательные органы рассматривают предлагаемые департаментами/управлениями критерии оценки кандидатов для обеспечения того, чтобы эти критерии были объективными, отражали функции сотрудника на данной должности и соответствующие профессиональные качества. До проведения оценки кандидатов необходимо предварительное одобрение критериев оценки центральным наблюдательным органом. Центральные наблюдательные органы также рассматривают предложения о заполнении вакансий, вносимые соответствующим департаментом/управлением, для обеспечения того, чтобы кандидаты оценивались на основе заранее утвержденных критериев и чтобы соблюдались все применимые процедуры. В этой связи центральные наблюдательные органы рассматривают вопрос о том: a) являются ли предложения департамента/управления обоснованными и объективно оправданными исходя из заранее утвержденных критериев оценки и сопровождаются ли они подтверждением того, что вынося указанные предложения глава департамента/управления принял во внимание цели Организации в области планирования людских ресурсов, особенно в отношении географической представленности и сбалансированной представленности мужчин и женщин; b) не содержат ли представленные документы фактологических ошибок или юридических и процедурных ошибок, не указывают ли они на предвзятость или недопустимую мотивировку, что может помешать всестороннему и справедливому рассмотрению требований в отношении квалификации и опыта кандидатов. Когда центральный наблюдательный орган приходит к выводу о том, что критерии оценки применялись правильно и что применимые процедуры были соблюдены, он информирует главу соответствующего департамента/управления и рекомендует ему или ей утвердить выбор предлагаемого кандидата (кандидатов) или внести его(их) в список. Принимая решение о назначении сотрудника главы департаментов и управлений должны подтвердить, что они приняли во внимание цели и задачи Организации в области людских ресурсов, как они отражены в планах действий департаментов. Когда у центрального наблюдательного органа имеются вопросы или сомнения в отношении правильности применения критериев оценки и/или применимых процедур, он запрашивает необходимую информацию у глав департаментов или управлений, руководителя программы или официального представителя Управления людских ресурсов или местной кадровой службы, в зависимости от обстоятельств. Если ответы на эти вопросы получены и сомнения разрешены к удовлетворению центрального наблюдательного органа, этот орган действует так, как указано выше. Если после получения дополнительной информации центральный наблюдательный орган считает, что критерии оценки применялись неправильно или что применимые процедуры не соблюдались, он препровождает свои выводы и рекомендации должностному лицу, имеющему право на принятие решений от имени Генерального секретаря, т.е. заместителю Генерального секретаря по вопросам управления в отношении должностей С-5 и Д-1 и помощнику Генерального секретаря по людским ресурсам в отношении всех других должностей. b) Влияние на географическую представленность и представленность женщин В рамах системы отбора персонала был предпринят ряд инициатив с целью привлечения внимания к вопросам географической представленности и равной представленности мужчин и женщин. Эти инициативы включают постановку в планах действий в области людских ресурсов конкретных целей и контроль за их реализацией; выделение кандидатов из непредставленных и недопредставленных стран и кандидатов-женщин в списках, представляемых департаментом через систему «Гэлакси»; и проведение специальных информационных совещаний для непредставленных и недопредставленных государств-членов. Хотя трудно связать улучшение географической представленности или равной представленности мужчин и женщин с каким-либо одним фактором, роль, которую играют главы департаментов, является ключевой с точки зрения долгосрочного прогресса в этой области. В течение первых двух лет функционирования системы отбора персонала (1 мая 2002 года — 30 апреля 2004 года) набранные кандидаты из недопредставленных государств-членов составляли 5 процентов от числа кандидатов, набранных на географические должности. За этот периода доля решений в пользу кандидатов-женщин возросла с 40 до 42 процентов. Общая доля женщин на должностях категории специалистов и выше выросла на 2,4 процента с 35 процентов на 30 июня 2002 года до 37,4 процента на 30 июня 2004 года. c) Оценка на основе профессиональных качеств и общие описания должностей Для обеспечения качества отобранных кандидатов в новой системе отбора персонала предусматривается практика проведения интервью для оценки профессиональных качеств. Это помогает руководителям лучше проверить наличие у кандидата персональных качеств, навыков, подходов и опыта, необходимых для успешного выполнения той или иной конкретной работы. Признавая тот факт, что для обеспечения большей последовательности в оценке профессиональных качеств кандидатов во всех местах службы необходимо сделать больше, Управление людских ресурсов организовало обучение руководителей методике проведения интервью для оценки профессиональных качеств, а также последующие курсы для повышения их квалификации. Были предприняты значительные усилия для подготовки общих описаний должностей, которые представляют собой стандартное описание должностных функций, охватывающие большие группы сходных должностей с аналогичными требованиями в отношении обязанностей и функций, образования, опыта работы и технической квалификации, а также основных персональных качеств. Накопленный на данный момент опыт говорит о том, что эти общие описания отвечают основной цели упрощения классификации должностей и способствуют большей стандартизации, эффективности, оперативности и транспарентности подготовки объявлений о вакансиях и уточнению ожиданий от предполагаемой работы. Эти описания периодически пересматриваются, с тем чтобы они отвечали функциональным требованиям. d) Список кандидатов Системой отбора персонала предусматривается создание списка кандидатов, которые были одобрены центральным наблюдательным органом на конкретную вакансию, но не были на нее назначены, и которые заявили о своей заинтересованности быть рассмотренными на одну из будущих вакансий с аналогичными функциями на том же уровне. В настоящее время в списке насчитывается более 1400 таких кандидатов. Этот список действителен в течение одного года, что позволяет дополнительно сократить сроки набора с возможностью содействия развитию карьеры и мобильности. В конце 2004 года планируется завершить работу над модулем системы «Гэлакси», который будет вести такой список. Руководители программ смогут легко подобрать из списка кандидатов из непредставленных и недопредставленных стран, используя один из специальных элементов этого модуля. e) Вспомогательная система: электронная система заполнения вакансий «Гэлакси» Одной из целей системы отбора персонала является создание более оперативной и транспарентной системы заполнения вакансий. С внедрением электронной системы заполнения вакансий «Гэлакси» в 2002 году был совершен важный прорыв в плане технической поддержки. Впервые в Секретариате система Гэлакси позволила на глобальной основе собирать информацию и объявлять вакантные должности, представлять, получать и рассматривать заявления на вакансии в онлайновом режиме, отслеживать ход рассмотрения заявлений, регистрировать процесс отбора и готовить доклады (например, о решениях по назначениям, географической представленности, представленности женщин и числе кандидатов). С учетом извлеченных уроков и накопленного опыта ряд модификаций был внесен в систему в 2004 году, а еще некоторые планируется внести в 2005 году. Достигнут прогресс в сокращении срока заполнения вакансий, который в настоящее время составляет в среднем 174 дня (со дня начала подготовки объявления о вакансии до дня, когда главой департамента принимается решение по выбранному кандидату). Однако этот средний показатель скрывает различия в достигнутых результатах, например, в одном департаменте в среднем требовалось 104 дня, а в другом в одном конкретном случае потребовалось 328 дней. Анализ средней продолжительности каждого основного этапа процесса отбора показал, что подготовка объявления о вакансии занимает 18 процентов времени, перевод и вывешивание объявлений о вакансии — 9 процентов, информирование о вакансии — 28 процентов, представление данных по кандидатам сотрудниками кадровых служб и оценка этих данных руководителем программ — 35 процентов, а процесс отбора (рекомендация руководителя департамента, рассмотрение в центральном наблюдательном органе, выбор кандидата главой департамента) — 10 процентов. С учетом результатов приведенного выше анализа будут предприняты усилия по сокращению времени, которое требуется руководителям для оценки заявлений, а сотрудникам кадровых служб — для определения того, отвечает ли кандидат предъявляемым требованиям. Кроме того, поскольку подавляющее большинство заявлений поступает в первые 45 дней после вывешивания объявления о вакансии, Генеральная Ассамблея может пожелать пересмотреть принятое ею и содержащееся в пункте 3 раздела IV резолюции 55/258 от 14 июня 2001 года решение о том, что «крайний срок для подачи заявлений должен быть не менее двух месяцев с даты их опубликования». Сокращение числа дней вывешивания объявлений до 45 поможет сократить сроки заполнения вакансий и в то же время не скажется отрицательно на возможности подачи кандидатом соответствующего заявления. Поэтому Генеральный секретарь рекомендует Ассамблее рассмотреть вопрос о сокращении числа дней вывешивания объявлений до 45. Система «Гэлакси» дает Организации возможность охватить более широкий круг потенциальных кандидатов, чем прежде: число полученных заявлений на вакансии в 2000 году составляло менее 100 000, однако в 2003 году поступило почти 400 000 заявлений из 189 стран. Одна из основных проблем заключается в том, чтобы эффективно справиться с весьма значительным увеличением числа заявлений. В этой связи был введен в действие поисковый механизм для просмотра большого числа заявлений и определения возраста, пола, гражданства кандидатов и знания ими иностранных языков. Также может проводиться поиск кандидатов, отвечающих требованиям той или иной конкретной должности. Предусмотренная системой возможность выделения данных о географической принадлежности и поле кандидата также помогает главам департаментов удостовериться в том, что они должным образом учитывают цели в области географической представленности и представленности женщин. Более совершенная система подготовки докладов позволяет готовить статистические отчеты по Секретариату в целом, которые помогают Управлению людских ресурсов контролировать процесс отбора персонала, а также статистические подборки по вопросам, представляющим интерес для Группы старших руководителей и Руководящего комитета по вопросам управления и реформы. Управлением людских ресурсов и Департаментом операций по поддержанию мира были внесены определенные усовершенствования в систему «Гэлакси», которые позволяют начиная с июля 2004 года вывешивать объявления о вакансиях в полевых миссиях. Ведется работа над дальнейшими нововведениями, которые позволят обеспечить управление в рамках системы «Гэлакси» вакантными должностями, заполняемыми на основе Правил о персонале серии 200. Ряд организаций системы Организации Объединенных Наций периодически обращаются с просьбами о размещении в «Гэлакси» объявлений о вакансиях (например Мировая продовольственная программа, Всемирная организация здравоохранения, Управление Верховного комиссара по делам беженцев и Комиссия по международной гражданской службе), в то время как другие выразили заинтересованность в использовании этой системы. Ведется предварительная работа, с тем чтобы систему «Гэлакси» можно было адаптировать с учетом потребностей других пользователей из системы Организации Объединенных Наций. На официальном веб-сайте Организации Объединенных Наций размещена информация о «Гэлакси» на всех шести официальных языках. Объявления о вакансиях в печатном виде направляются 18 постоянным представительствам, которые выразили заинтересованность в том, чтобы продолжать получать объявления о вакансиях в печатном виде. Для предоставления информации о принимаемых в рамках всего Секретариата решениях по отбору персонала создана электронная доска ежемесячно размещаемых объявлений. f) Политика в области отбора персонала совместно финансируемых организаций В пункте 14 раздела II своей резолюции 57/305 Генеральная Ассамблея просила Генерального секретаря представить ей на ее пятьдесят девятой сессии доклад о различиях в принципах и процедурах набора, отбора и назначения сотрудников Секретариата и таких совместно финансируемых организаций, как Объединенный пенсионный фонд персонала Организации Объединенных Наций, КМГС и Объединенная инспекционная группа, уделив конкретное внимание механизмам этих совместно финансируемых организаций по обеспечению равных возможностей для участия в конкурсе на занятие должностей, укомплектование кадров с учетом заслуг, справедливости и транспарентности процесса отбора. Существующая политика и процедуры отбора персонала в каждой из этих организаций изложены в приложении к настоящему докладу. g) Национальные конкурсные экзамены Национальные конкурсные экзамены являются одним из важных инструментов набора высококвалифицированной молодежи для работы в организации и сокращения числа непредставленных и недопредставленных стран. В пункте 44 раздела II своей резолюции 57/305 Ассамблея просила Генерального секретаря значительно сократить время, необходимое для завершения цикла национальных конкурсных экзаменов, и принять все меры для ускорения этого процесса. Благодаря упорядочению административных процедур продолжительность процесса (со времени проведения экзамена до включения успешно сдавших экзамены кандидатов в список) несколько сократилась, составив менее года в случае большинства экзаменов. Для профессиональных групп с небольшим числом кандидатов экзаменационный цикл сократился значительно; например, экзаменационный процесс 2003 года по научно-техническим специальностям был завершен менее чем через четыре месяца после проведения письменного экзамена. В настоящее время для ускорения процесса также ведется работа над совершенствованием механизмов электронного получения и обработки данных о кандидатах. Однако проведение экзаменов является сложным процессом с рядом этапов и весьма большим числом участников. Процесс начинается с ежегодного отбора профессиональных групп на основе планируемых кадровых потребностей Организации на следующие два года и отбора участвующих государств-членов на основе проведения с ними консультаций. Это обычно приводит к отбору ежегодно от 7 до 10 профессиональных групп. Последующие этапы включают подготовку экзаменов, обработку заявлений, сбор кандидатов и направление экзаменационных материалов в экзаменационные центры по всему миру, одновременное проведение экзамена примерно в 45 центрах по всему миру с проверкой экзаменационных работ, проведение интервью и включение успешно сдавших экзамены кандидатов в список. В последние годы число участвующих государств-членов и поданных заявлений резко возросло, но не сопровождалось сопоставимым увеличением объема выделяемых ресурсов. Например, в 2003 и 2004 годах было получено более 13 000 заявлений. С 2000 года число кандидатов, участвующих в экзаменах по каждой профессиональной группе, увеличилось почти в четыре раза. В результате самые крупные экзамены были проведены в 2004 году, и в них приняли участие 2854 кандидата из 54 государств-членов по сравнению в среднем с 1639 кандидатами в период с 2000 по 2003 год. Проверка экзаменационных работ и проведение интервью с кандидатами осуществляются сотрудниками, которые на добровольной основе входят в состав экзаменационных советов, зачастую работая по вечерам и в выходные дни и одновременно выполняя свои обычные функции. Будущая деятельность С учетом опыта, накопленного в ходе внедрения системы отбора персонала и отзывов, полученных от пользователей и надзорных органов, будет завершено проведение обзора предусмотренных в этой системе политики, процессов и процедур с целью внесения дополнительных усовершенствований, и в начале 2005 года будут проведены необходимые консультации. Будут дополнительно уточнены и включены в планы действий в области людских ресурсов и периодические доклады надзорных органов контрольные показатели для измерения достигнутого прогресса, а департаментам будет оказана помощь в разработке стратегий управления людскими ресурсами. Сотрудникам и руководителям будет по-прежнему предоставляться возможность пройти профессиональную подготовку, с тем чтобы лучше изучить политику, лежащую в основе системы отбора персонала, в том числе в рамках целенаправленных программ для руководителей, членов центральных наблюдательных органов, сотрудников кадровых служб и персонала в целом. С учетом пожеланий пользователей системы «Гэлакси» были предприняты дополнительные усилия для повышения эффективности предварительного отбора кандидатов, автоматического выделения кандидатов, отвечающих требованиям, облегчения оценки кандидатов и улучшения поисковых функций. С учетом множества полученных предложений пересматривается формат личного кадрового файла. Сотрудникам и руководителям будет оказана помощь в совершенствовании их навыков работы с системой «Гэлакси». Работе центральных наблюдательных органов будет способствовать прохождение их членами периодического обучения и инструктажа, а также обмен передовой практикой работы между отдельными местами службы. Будут по-прежнему предприниматься усилия по сокращению продолжительности всех этапов процесса конкурсных экзаменов за счет дальнейшего упорядочения рабочих процессов, дополнительного использования, где это возможно, технических средств и сокращения задержек включения кандидатов, успешно сдавших экзамены, в список. Мобильность Цели Предоставление Организации возможности перемещать сотрудников между различными участками работы, департаментами, профессиональными группами, местами службы и организациями системы Организации Объединенных Наций, с тем чтобы Организация могла решать свои функциональные задачи; подготовка персонала к выполнению многопрофильных функций в обстановке, требующей разнообразных знаний; разработка более целостного подхода к многочисленным граням работы Организации; содействие лучшему пониманию и более глубокому знанию в Центральных учреждениях рабочих функций на местах и наоборот; и создание для сотрудников более разнообразных возможностей для развития карьеры. Достигнутый прогресс Политика в области мобильности, которая распространяется на всех сотрудников от уровня О-5 до уровня Д-2, была введена в качестве составной части системы отбора персонала. Поскольку широкий диапазон выполняемых Организацией мандатов и функций исключает проведение политики ротации, для наилучшего удовлетворения различных потребностей, связанных с работой Секретариата, политика мобильности определяет ее в самом широком смысле, т.е. как мобильность внутри департаментов и между ними, между выполняемыми рабочими функциями, профессиональными группами, местами службы и организациями системы Организации Объединенных Наций. Этой политикой предусматривается начиная с 1 мая 2002 года предельный срок пребывания в той же должности либо до пяти лет до уровня С-5, либо до шести лет до уровня выше С-5 и устанавливается минимальная продолжительность пребывания в должности в течение двух лет или одного года после предыдущего горизонтального перевода. В рамках новой политики мобильность четко увязана с развитием карьеры и, для повышения в должности до уровня С-5 требуется два горизонтальных перевода. Она также предусматривает стимулы для поощрения перевода в места службы с высокой долей вакансий, что позволяет сотрудникам, работающим в Найроби или в региональных комиссиях, исключая Европейскую экономическую комиссию, быстрее продвигаться по службе. После работы в одном из таких мест службы требуемое число горизонтальных переводов сокращается до одного. a) Программы и инициативы в области поддержки мобильности Опыт в вопросах регулирования мобильности был накоплен в рамках осуществления программы регулируемых назначений для молодых сотрудников категории специалистов и программы добровольных регулируемых назначений. Как предусмотрено в административной инструкции ST/AI/2001/7, все сотрудники на должностях С-2, набранные после 1 января 2000 года, информируются в своих письмах о назначении о том, что в течение первых пяти лет службы они должны проработать на двух разных должностях. В рамках уже проведенных двух этапов программы обязательных регулируемых назначений и пяти этапов добровольных регулируемых назначений на другие должности было переведено свыше 100 сотрудников уровня С-2. Примерно одна треть из них была повышена в должности, а другие были переведены горизонтально, в том числе в другие департаменты, места службы или профессиональные группы. Всем новым младшим сотрудникам категории специалистов на постоянной основе оказывается помощь в развитии их карьеры и, в частности, в вопросах мобильности. Для них предусмотрена специальная недельная ознакомительная программа, которая охватывает вопросы мобильности и предусматривает назначение наставника. Они также участвуют в осуществляемых на постоянной основе программах повышения квалификации, семинарах по вопросам развития карьеры и соответствующих консультациях. С учетом опыта, накопленного при осуществлении программ мобильности для сотрудников уровня С-2, предприняты многие инициативы, с тем чтобы помочь всем сотрудникам подготовиться к участию в программе мобильности. Эти инициативы включают следующее: a) в 2002 и 2003 годах были проведены широкие программы подготовки для ознакомления сотрудников всех уровней во всех местах службы с новой системой отбора персонала и политикой в области мобильности; b) были проведены семинары для сотрудников и руководителей по вопросам планирования карьеры, определения отвечающих другим должностям навыков и профессиональных качеств, анализа объявлений о вакансиях, подготовки заявлений, личных кадровых файлов, составления резюме и препроводительных писем и проведения интервью или участия в них. Свыше 900 сотрудников приняли участие в однодневных семинарах в Центральных учреждениях и периферийных отделениях и более 600 из них приняли участие в последующих практических занятиях в составе небольших групп; c) в Нью-Йорке в сентябре 2002 года был создан Информационно-справочный центр по развитию карьеры, который предлагает книги, видеофильмы для самостоятельных занятий, статьи, веб-сайты, небольшие семинары в составе минигрупп и практические занятия, а также семинары-практикумы и индивидуальное консультирование (Центр посетило уже свыше 1200 человек). С помощью Управления людских ресурсов информационно-справочные центры по развитию карьеры в настоящее время создаются и в других местах службы, таких, как Экономическая и социальная комиссия для Западной Азии, где подобный центр начал действовать в 2004 году; d) пересмотрена электронная ССА, которой предусматриваются цели в области развития карьеры, прохождение обучения и проявления интереса к назначению в миссию. Эта новая информация поможет руководителям и сотрудникам планировать карьерные перемещения и даст Организации общие данные, облегчающие процесс планирования замещения сотрудников и оценки потребностей в профессиональной подготовке; e) общие описания должностей, охватывающие большинство должностей категории специалистов и общего обслуживания (О-5 и выше), доступны в онлайновом режиме, что позволяет уточнить ожидаемые функции, повысить транспарентность, сократить конкретику и длительность стажа, требуемого для многих должностей. Была проведена предварительная работа по созданию сетей профессиональных групп, которые представляют собой группы департаментов и управлений с близкими мандатами или программами и общей заинтересованностью в сотрудничестве в таких областях, как планирование людских ресурсов, повышение квалификации персонала и мобильность. В настоящее время осуществляется экспериментальный проект по созданию такой сети для сотрудников административно-управленческих служб всего Секретариата. Предусмотренная в рамках этой сети деятельность включает: создание сетевого веб-сайта для обмена информацией на долгосрочной основе, в том числе информацией о передовой практике в таких областях, как использование накопленных знаний; составление глобальной базы данных о сотрудниках с опытом в этих областях; анализ кадровых данных и обмен ими в рамках сети (демографический состав, выход в отставку, мобильность, текущие и хронические вакансии, временные вакансии и т.д. ); определение профессиональных качеств в области управления людскими ресурсами, финансов, бюджета и информационных технологий, необходимых для продвижения на должности руководящего уровня; прогнозирование будущих потребностей и обсуждение программ планирования замещения сотрудников; и проведение оценки потребностей сотрудников, участвующих в работе сети, в повышении квалификации. Предусматривается начать деятельность в рамках сети в начале 2005 года. Используя опыт, накопленный в ходе этого экспериментального проекта, Управление людских ресурсов будет оказывать помощь в создании других сетей, которые будут играть все более важную роль в подготовке персонала к участию в программе мобильности внутри подразделений Организации и между ними. b) Планирование деятельности по осуществлению политики в области мобильности Был разработан план мероприятий, которые будут проведены до того, как в 2007 или 2008 году начнут истекать предельные сроки пребывания в должности. Этим планом предусматривается проведение до 2007 года нескольких экспериментальных программ добровольных регулируемых назначений, с тем чтобы стимулировать бóльшую горизонтальную мобильность и накопить опыт для использования при осуществлении программы обязательных регулируемых назначений. Начиная с мая 2007 года для содействия горизонтальным переводам сотрудников, предельные сроки пребывания которых в должности истекли, будет проводиться обязательное регулируемое перемещение. Как это делалось в случае сотрудников С-2, должности одного уровня будут сводиться в один блок, и сотруднику будет предложено подавать до пяти заявлений на заполнение должностей, включенных в этот блок. Этот процесс будет транспарентным, поскольку в блок будут включены все должности, срок пребывания на которых истек, и они будут открыты для заполнения всеми заинтересованными сотрудниками на конкурсной основе. Будут предприняты все усилия, с тем чтобы наилучшим образом учесть как интересы сотрудников, так и интересы Организации. С учетом опыта с должностями уровня С-2 необходимости «принуждать» сотрудников согласиться на переход не будет, поскольку почти во всех случаях этот вопрос удавалось решить к взаимному удовлетворению. Тем не менее следует отметить, что в конечном счете Генеральный секретарь сохраняет за собой право расставлять сотрудников так, как это, по его мнению, отвечает наилучшим интересам Организации. Поскольку политика обязательной мобильности не начнет действовать до мая 2007 года, за это время можно предугадать возможные проблемы и сложности и принять соответствующие меры. Проблемой будет изменение сложившихся мнений как персонала, так и руководителей, оказание необходимой поддержки осуществлению программ мобильности и в то же самое время принятие мер по устранению препятствий и барьеров. Важно отметить, что, хотя предельные сроки пребывания в должности начнут истекать начиная с мая 2007 года, ожидается, что это не приведет к массовым перемещениям большого числа сотрудников. Во-первых, многие сотрудники к этому времени уже выполнят требования в отношении мобильности. Во-вторых, эти перемещения будут осуществляться поэтапно и продуманно и для них будет выделено достаточно времени, с тем чтобы принять продуманные и целенаправленные действия с целью сохранения преемственности. Как и сроки выхода сотрудников в отставку хорошо известны и не должны являться сюрпризом для руководителей, предельные сроки пребывания в должности в настоящее время также известны, и этапы осуществления программ мобильности будут сообщаться всем руководителям заранее. Перемещения будут планироваться поэтапно, класс за классом, а Управление людских ресурсов будет сотрудничать с департаментами и сетями профессиональных групп в плане анализа данных о планируемых перемещениях и оказания помощи в составлении планов замещения сотрудников и сохранения необходимых знаний. Введение в Секретариате системы, обеспечивающей мобильность, является одной из крупных реформ, требующих значительных изменений в административной культуре Организации. Часть сотрудников и руководителей, безусловно, противятся этой идее, хотя другие ее активно поддерживают, что не удивительно при любых крупных переменах. Хотя изменения культуры и взглядов можно добиться лишь со временем, опыт с должностями С-2 вдохновляет. Несмотря на некоторое первоначальное сопротивление и обеспокоенность со стороны сотрудников, которые были набраны после января 2000 года и на которых распространялась программа регулируемых назначений, подавляющее большинство из них по своей инициативе перешли на другие должности до истечения первых трех лет пребывания на предыдущей должности. Это резко отличается от ситуации, существовавшей всего лишь пять лет назад, когда по истечении трех лет большинство сотрудников С-2 оставалось на своих первоначальных должностях. Это позволяет предположить, что, по мере того как все больше сотрудников будут переходить на другие должности и увидят открывающиеся возможности, все большее их число будет приветствовать шанс продвинуться по службе и приобрести новые навыки при условии, что они будут чувствовать себя достаточно подготовленными и имеющими достаточную поддержку. Поскольку определенная доля сопротивления объясняется страхом перед неизвестным, важно обеспечить, чтобы сотрудники были хорошо информированы и подготовлены. Принимаемые меры по информированию и поддержке сотрудников включают: а) проведение начиная с конца 2004 года крупномасштабных информационных кампаний по вопросам мобильности в рамках всего Секретариата, с тем чтобы информировать всех сотрудников о политике в области мобильности, ее последствиях для них и имеющихся механизмах поддержки; b) проведение на постоянной основе семинаров и информационных совещаний для сотрудников всех уровней во всех местах службы по вопросам мобильности и поддержки развития карьеры; c) консультирование по вопросам карьеры с использованием возможностей информационно-справочных центров по развитию карьеры; d) расширение возможностей в области профессиональной подготовки, с тем чтобы подготовить сотрудников к переходу на новые должности. Некоторые руководители по-прежнему скептически относятся к мобильности и не склонны отдавать своих сотрудников. В рамках программ обучения руководителей по-прежнему подчеркивается тот факт, что сотрудники являются ресурсом Организации, а не того или иного руководителя и что руководители в конечном счете отвечают за достижение целей мобильности, выполняя свои планы действий в области людских ресурсов. Тем не менее, поскольку поддержка со стороны руководителей является необходимым элементом успешного введения мобильности, необходимы специальные усилия, с тем чтобы ею заручиться. Программы повышения квалификации, а также ознакомительные программы для новых руководителей по-прежнему ориентированы на то, чтобы подчеркнуть ключевую обязанность руководителей поддерживать повышение квалификации и развитие карьеры сотрудников и совершенствовать их навыки через обучение, наставничество, обучение в ходе работы и управление знаниями. Руководители также должны быть хорошо информированы, подготовлены и уверены в том, что их интересы и обеспокоенность учитываются. Например, обоснованная обеспокоенность по поводу утраты опытных сотрудников или институциональной памяти потребует серьезного внимания, о чем говорится ниже. c) Управление знаниями: сохранение институциональной памяти Расширение мобильности неизбежно вызовет обеспокоенность по поводу сохранения преемственности, качества услуг и институциональной памяти. Секретариату действительно следует внедрять практику управления знаниями на приоритетной основе не только по причине возросшей мобильности и ухода в будущем большого числа сотрудников в отставку, но и поскольку знания, являющиеся одним из ключевых стратегических активов Организации, должны тщательно сохраняться и оберегаться в интересах будущего. В некоторых департаментах уже реализуются инициативы в области управления знаниями, включая перекрестное обучение сотрудников и их ротацию между различными функциями, с тем чтобы расширить базу знаний и более широко обмениваться институциональной памятью. С тем чтобы поддержать и распространить опыт департаментов, которые уже занимаются разработкой своих собственных подходов к управлению знаниями, информационная кампания по вопросам мобильности будет также предусматривать распространение информации о методах управления знаниями и передовой практике. Поскольку эффективное использование информационных технологий является одним из важных факторов управления знаниями, методы такого управления в настоящее время включены в программу учебных курсов по информационным технологиям, и им будет уделяться еще большее внимания в будущем. Закрепление в рамках всей Организации наиболее успешных практических методов управления знаниями, включая лучший обмен информацией, лучшее управление электронными данными, более тщательное планирование замещения сотрудников и уделение большего внимания повышению квалификации молодых специалистов, потребует продолжения изменения культуры управления в Организации, к чему Генеральный секретарь призвал в своей программе дальнейших преобразований. Хотя эти изменения, как и все другие, потребуют определенного времени, желаемая новая культура управления уже активно пропагандируется в рамках программ обучения руководителей, а также на семинарах для руководителей департаментов и в рамках ознакомительных программ для руководителей. Также важно спрашивать с руководителей за управление знаниями через существующие механизмы обеспечения подотчетности, такие, как электронная система служебной аттестации и договоренности с Генеральным секретарем. d) Решение вопросов служебной деятельности и личной жизни Хотя новая политика определяет мобильность в самом широком смысле, т.е. как мобильность внутри департаментов и между ними, между выполняемыми рабочими функциями, профессиональными группами, местами службы и организациями системы Организации Объединенных Наций, принимаются особые усилия для поощрения мобильности между местами службы и выработки подхода к мобильности как к одному из важных факторов развития карьеры. Политика в отношении мобильности предусматривает такие стимулы, как более быстрое продвижение по службе для поощрения перевода сотрудников в Найроби и региональные комиссии, исключая Европейскую экономическую комиссию. Таких стимулов, хотя они и важны, будет недостаточно, если в то же самое время не добиться прогресса в устранении препятствий на пути мобильности. В других разделах настоящего доклада обсуждаются усилия, которые предпринимаются в связи с системой контрактов и поддержкой развития карьеры. Проведенные обследования персонала говорят о том, что решения сотрудников по вопросам своей мобильности и мобильности своих семей в значительной степени зависят от вопросов безопасности и медицинского обслуживания. Одним из, по-видимому, важнейших препятствий на пути мобильности в настоящее время являются те серьезные проблемы, с которыми сталкивается семья, где работают оба супруга, в тех случаях, когда в новом месте службы один из супругов не может найти работу. Предпринимаются усилия по поиску путей решения этого вопроса. Например, установлены контакты с организацией Partnerjob.com, ассоциацией компаний и организаций с мобильной рабочей силой, которая составляет базу данных о кандидатах и имеющихся рабочих местах, с тем чтобы помочь супругам и партнерам сотрудников помочь найти работу, и с фондом «Пермитс», ассоциацией международных компаний, сотрудничающих друг с другом с целью добиться от правительств смягчения правил выдачи разрешений на работу, с тем чтобы помочь трудоустройству супругов экспатриантов. Кроме того, Организация Объединенных Наций приняла участие в межучрежденческом проекте по созданию в полевых местах службы информационных сетей поддержки супругов экспатриантов, который был предложен Группой Организации Объединенных Наций по вопросам развития. В то же самое время следует уделять больше внимания вопросам устранения существующих в принимающих странах препятствий на пути трудоустройства супругов, что продолжает беспокоить многих сотрудников и ограничивает их возможности в плане мобильности. Будущая деятельность Будущая деятельность будет включать следующее: а) во всех местах службы будут созданы информационно-справочные центры по вопросам карьеры с полной программой семинаров по поддержке развития карьеры для сотрудников всех уровней; b) с учетом опыта, накопленного экспериментальной сетью по вопросам управления и руководства, Управление людских ресурсов будет оказывать помощь в создании сетей для других профессиональных групп; c) в течение всего периода до 2007 года будет продолжаться информационная кампания по вопросам мобильности, которая будет предусматривать проведение открытых брифингов, информационных совещаний для конкретных групп сотрудников и работу онлайновой справочной службы по вопросам мобильности; d) ежегодно до 2007 года для сотрудников различных уровней будут проводиться экспериментальные циклы регулируемых назначений; e) будет продолжаться работа по улучшению качества кадровых данных, что особенно важно для определения предельных сроков нахождения в должности и предоставления руководителям более своевременных и точных данных; f) будет продолжаться осуществление контроля за показателями мобильности в каждом департаменте в контексте планов действий в области людских ресурсов; g) на межучрежденческой основе будет продолжаться работа по содействию мобильности между организациями системы. В октябре 2003 года Координационный совет руководителей системы Организации Объединенных Наций (КСР) принял заявление по вопросам межучрежденческой мобильности, в котором подтвердил приверженность административных руководителей цели действенного содействия межучрежденческой мобильности. В настоящее время разрабатывается новое соглашение по вопросам межучрежденческой мобильности. Профессиональные качества и непрерывное обучение Цели Цели заключаются в установлении и утверждении основных организационных ценностей и профессиональных качеств, требуемых от всех сотрудников, а также профессиональных качеств руководителей; распространении общих ценностей и стандартов и наращивании организационного потенциала; учете профессиональных качеств во всех системах управления людскими ресурсами; и формировании культуры непрерывного обучения. Достигнутый прогресс В 1999 году были определены основные организационные ценности и основные профессиональные качества руководителей на основе процесса участия сотрудников различных подразделений на всех уровнях в рамках всей Организации, включая заместителя Генерального секретаря, всех глав департаментов и управлений и несколько сотен сотрудников, работающих в шести местах службы. Установленная модель профессиональных качеств в настоящее время интегрирована в общие описания должностей, процессы набора, повышения квалификации персонала и организации служебной деятельности. Приверженность делу обеспечения непрерывного обучения была определена в качестве одного из основополагающих профессиональных качеств всех сотрудников, и Генеральный секретарь по-прежнему привержен делу обеспечения непрерывного обучения в Секретариате. В рамках применяемой Организацией политики обучения и повышения квалификации персонала, с которой были ознакомлены все сотрудники, основной упор сделан на том, что работа по повышению и поддержанию профессионального уровня и профессиональных качеств сотрудника является важной приоритетной целью, совместную ответственность за достижение которой несут Организация, руководители и сотрудники. Все сотрудники обязаны ставить перед собой цель, заключающуюся в повышении их профессионального уровня, которая указывается в аттестационных характеристиках, а руководители несут ответственность за обеспечение достижения сотрудниками поставленных ими целей по повышению их профессионального уровня. Были согласованы программы повышения квалификации персонала и разработаны новые программы в целях расширения опыта и знаний персонала. К числу первоочередных программных областей относятся следующие: совершенствование навыков руководства и управления, информационная технология, совершенствование основных навыков, лингвистическая и коммуникационная подготовка, а также гендерная проблематика и культурное разнообразие и управление людскими и финансовыми ресурсами. Были укреплены программы, цель которых состоит в развитии навыков руководства и управления, в которых обязательно должны участвовать конкретные группы сотрудников, и осуществляются новые программы, направленные на повышение квалификации руководителей среднего и старшего звена. В результате расширения профессиональной подготовки в онлайновом режиме и дистанционного обучения на основе организации видеоконференций представляется возможным охватить профессиональной подготовкой большее число сотрудников в рамках всего Секретариата. В настоящее время уделяется повышенное внимание наращиванию организационного потенциала на основе осуществления мероприятий, направленных на повышение эффективности работы на уровне групп, подразделений или департаментов. Был разработан разнообразный диагностический инструментарий для разработки системы оценки эффективности работы отдельных сотрудников, групп и департаментов. На основе результатов оценки работы конкретных департаментов или рабочих групп разрабатываются целенаправленные программы в целях решения поднятых вопросов. Программы могут охватывать такие области, как совершенствование коллективных методов работы, стратегическое планирование, урегулирование конфликтов, анализ результатов работы, наставничество, предоставление услуг клиентам или другие формы профессиональной подготовки и повышения квалификации. Учет профессиональных качеств сотрудника представляет собой неотъемлемый элемент новой системы отбора кадров. Необходимые профессиональные качества указываются во всех общих описаниях должностей и учитываются в процессе оценки и применения критериев отбора сотрудников для заполнения всех категорий должностей. Собеседования, в рамках которых основное внимание уделяется уровню профессиональной подготовки, являются обязательными во всех случаях набора и повышения в должности сотрудников, и такие собеседования настоятельно рекомендуется проводить в случае внутрисистемного перевода. Всем руководителям и персоналу, участвующим в процессе отбора, необходимо пройти соответствующую подготовку, с тем чтобы освоить этот метод работы. В настоящее время система служебной аттестации предусматривает учет основных организационных ценностей и профессиональных качеств сотрудников. Оценка работы всех сотрудников проводится с учетом основных ценностей и профессиональных качеств, которые согласовываются с их руководителями в ходе обсуждений по вопросам планирования работы. Будущая деятельность Будущая деятельность будет включать: а) уделение постоянного внимания инициативам по наращиванию организационного потенциала в целях повышения эффективности управления и ответственности на уровне отдельных подразделений и департаментов. Диагностический инструментарий, в частности пересмотренные методы, обеспечивающие всестороннюю обратную связь с руководителями, анализ положения сотрудников и целевые группы будут использоваться для выявления сильных сторон и недостатков в работе департаментов и в рамках целевых программ повышения квалификации и мероприятий, проводимых в целях рассмотрения областей, в которых необходимо добиться улучшений; b) в настоящее время разрабатываются средства эталонного тестирования, такие как типовой образец эффективно работающего департамента, типовой образец эффективно работающего руководителя и типовой образец эффективно работающей группы сотрудников, которые будут применяться для разработки стандартов и оценки прогресса в деле достижения целей улучшения. В этих типовых образцах главное внимание уделяется основным ценностям, таким, как добросовестность и сохранение многообразия; c) будут расширяться масштабы использования альтернативных методов обучения, таких, как наставничество и инструктирование; конкретная подготовка по вопросам использования этих методов предусматривается в контексте деятельности по развитию навыков управления. Для конкретных групп персонала, в частности для сотрудников, которые начали работать в Организации на должностях руководящего звена, в частности для глав департаментов, будут разработаны более эффективные установочные программы. В рамках этих программ руководителям будут даны установки в отношении их ответственности и надлежащего осуществления делегированных им полномочий. Организация Объединенных Наций играет ключевую роль в повышении эффективности Колледжа персонала Организации Объединенных Наций, активно участвуя в работе по управлению его деятельностью и оказанию поддержки в удовлетворении потребностей, связанных с проведением оценок и разработкой программ. Колледж персонала Организации Объединенных Наций способен вносить соответствующий вклад в осуществление реформы управления людскими ресурсами на основе осуществления программ, которые охватывают традиционные сферы компетенции, содействуя укреплению партнерских связей, и при этом не дублируют программы, осуществляемые другими организациями и учреждениями. Организация Объединенных Наций подчеркивает необходимость того, чтобы программы содействовали укреплению системы управления в рамках всей системы и в этой связи решительно поддерживает осуществляемую в настоящее время инициативу по разработке ведущей программы высокого уровня для руководителей старшего звена в рамках системы Организации Объединенных Наций. В рамках этой программы будет оказываться поддержка Службе старших руководителей, которая создается в настоящее время в рамках общей системы для содействия обмену стандартами и подходами и формирования в рамках системы общей культуры управления в целях содействия повышению профессионального уровня руководителей и налаживанию межучрежденческой координации и обеспечению мобильности. Другим потенциально ценным вкладом Колледжа персонала будет обеспечение профессиональной подготовки и организация проверки в некоторых областях административной и управленческой деятельности эффективности разработки тематических программ по вопросам управления. Весьма обнадеживающее начало было положено в области материально-технического снабжения. Колледж персонала должен также оказывать определенные основные межучрежденческие услуги в частности по ведению списка международных консультантов и выполнению функций хранилища опыта и знаний по вопросам, касающимся стратегий и программ в области управления и глобальных передовых методов работы. Организация служебной деятельности Цели Цели заключаются в создании объективной, справедливой, транспарентной и поддающейся оценке системы организации служебной деятельности всех сотрудников в рамках всего Секретариата в целях содействия созданию культуры управления, ориентированной на конкретные результаты, позволяющие поощрять и отмечать эффективное выполнение служебных обязанностей и надлежащим образом реагировать на их неудовлетворительное выполнение. Достигнутый прогресс В 1996 году Секретариат утвердил систему служебной аттестации, которая основывается на увязке планов работы отдельных сотрудников с планами работы подразделений и департаментов с особым упором на планирование годовой работы и постановку целей, обеспечение постоянной обратной связи и проведение оценки по состоянию на конец года. Эта система дважды пересматривалась в свете накопленного опыта и отзывов на нее. В результате второго пересмотра была внедрена новая система служебной аттестации в электронной форме в качестве первой программы Организации Объединенных Наций, доступ к которой имеют все сотрудники по всему Секретариату через Интернет. Электронная ССА функционирует в гибкой, ориентированной на пользователя электронной форме и использует в онлайновом режиме вспомогательные справочные материалы, касающиеся организации служебной деятельности. Вариант ССА 2002 года включал основные ценности и профессиональные качества в целях получения более полной картины о выполнении сотрудниками своей работы; обеспечивал многопрофильную оценку, включая самооценку работы сотрудниками и отклик других руководителей; и предусматривал более тесную увязку вопросов, касающихся организации служебной деятельности, с вопросами развития карьеры и принятие более активных мер по обеспечению подотчетности. В соответствии с административной инструкцией ST/AI/2002/3 от 20 марта 2002 года все департаменты и управления Секретариата и большинство полевых миссий начали использовать электронную систему служебной аттестации в течение цикла 2003/04 года, и свыше 21 000 сотрудников в настоящее время зарегистрированы и пользуются этой системой. Профессиональной подготовкой по вопросам использования системы служебной аттестации в электронной форме были охвачены все пользователи в процессе постепенного ввода в действие этой системы. Кроме того, был создан координационный центр по вопросам служебной аттестации для решения проблем, связанных с вводом в действие этой системы. Кроме того, был создан координационный центр по проведению служебной аттестации в электронной форме для решения любых проблем отдельных сотрудников, а также для сбора информации от потребителей. Были разработаны программы повышения квалификации в поддержку проводимой работы по организации служебной деятельности, включая управление кадрами, совершенствование навыков руководства, урегулирование конфликтов; были также организованы практикумы по вопросам повышения эффективности работы и проведены успешные обсуждения по вопросам, касающимся оценки. Для обеспечения большей последовательности в вопросах организации служебной деятельности в рамках всего Секретариата полевые миссии, находящиеся в ведении Департамента операций по поддержанию мира, заменили свою систему служебной аттестации новой электронной системой служебной аттестации. В 2003 году эта система была внедрена в 11 находящихся в ведении Департамента операций по поддержанию мира полевых миссий, а в 2004 году эта система будет внедрена во всех остальных миссиях. Процесс внедрения этой системы сопровождается разработкой комплексной учебной программы, которая также предлагается новым полевым миссиям при их создании. Соответственно, в случае всех назначений на период в шесть месяцев или на более продолжительный срок будут применяться одни и те же механизмы оценки, т.е. электронная система служебной аттестации; на таких сотрудников распространяется действие одной и той же административной инструкции (ST/AI/2002/3) и сформулированных в ней руководящих принципов. Оценка принципов проведения служебной аттестации в электронной форме и тенденции оценки показателей работы свидетельствуют о том, что в течение последних двух циклов в рамках Секретариата показатели соблюдения составили свыше 80 процентов. За последние пять лет наблюдается существенное повышение степени дифференциации показателей эффективности работы; 50 процентов сотрудников Организации получили оценку «полностью выполняют предъявляемые к ним требования», а 10 процентов сотрудников получили самую высшую оценку. Количество департаментов и управлений, которые дают гораздо более высокую оценку работе своих сотрудников по сравнению с соответствующими показателями в рамках системы, продолжает сокращаться. Будущая деятельность На основе обеспечения обратной связи со стороны пользователей промежуточной системы отчетности в настоящее время продолжается работа по постепенному совершенствованию электронной системы служебной аттестации с ориентированным на пользователей согласующим устройством, обеспечивающим контроль за информацией, представляемой департаментом и управлением. Эта система отчетности обеспечивает для пользователей, имеющих право доступа к этой системе (т.е. для глав департаментов, административных сотрудников), глобальный доступ к точной и актуальной информации о всех этапах процесса использования системы ССА в своих департаментах/управлениях; кроме того, она предоставит департаментам и управлениям возможность отслеживать в рамках этой системы объем работы, степень исполнения, положение дел с ее внедрением и выведением оценочных показателей. Кроме того, она будет обеспечивать представление информации о целях, ожидаемых результатах работы, профессиональных качествах, повышении квалификации сотрудников и другой информации, касающейся развития карьеры в целях оказания департаментом содействия в процессе планирования людских ресурсов. Эта система отчетности будет также обеспечивать средства для выявления новых тенденций в области организации служебной деятельности, анализ которых до этого времени не представлялся возможным (т.е. сопоставление по признаку пола, классам должностей, департаментам, местам службы и квалификационным характеристикам). Развитие карьеры Цели Цели заключаются в создании и сохранении гражданской службы, состоящей из высококвалифицированных, обладающих разнообразными навыками сотрудников широкого профиля, и способной удовлетворять потребности отдельных сотрудников в профессиональном росте и их ожидания в плане развития карьеры. Достигнутый прогресс Организация внедрила всеобъемлющую стратегию развития карьеры, в рамках которой подчеркивается, что развитие карьеры — это коллективная ответственность. Она основывается на принципе, согласно которому коллективную ответственность за профессиональный рост и развитие карьеры несут Организация, руководители и сотрудники, причем все они призваны сыграть важную роль в этой области. В соответствии с этой стратегией Организация обязана обеспечивать соответствующий диапазон возможностей и внедрять необходимые вспомогательные программы и системы; руководители должны оказывать поддержку в процессе развития карьеры и повышения квалификации сотрудников, а сотрудники должны быть привержены делу обеспечения постоянного профессионального роста. Для оказания поддержки в осуществлении этой стратегии применяемая в Организации система развития карьеры была укреплена и ей был придан более последовательный характер на основе дальнейшей интеграции основных элементов организационной работы и профессиональных качеств во все системы в области людских ресурсов, в частности, набора персонала, повышения квалификации сотрудников, организации служебной деятельности и процесса развития карьеры; внедрение новой системы отбора персонала, в рамках которой основное внимание уделяется продемонстрированным профессиональным качествам и результатам работы, которые служат основой для развития карьеры, и концепция обеспечения мобильности является неотъемлемым элементом всех систем развития карьеры персонала; и на основе осуществления более эффективных программ развития карьеры и оказания соответствующей поддержки в этой области для обеспечения постоянного профессионального роста сотрудников категории специалистов и общего обслуживания. Главная цель системы развития карьеры заключается в привлечении, повышении квалификации и удержании наиболее квалифицированных молодых сотрудников категории специалистов из всех районов мира. Отбор всех сотрудников категории специалистов для назначения на должности начального уровня проводится на основе конкурсных экзаменов, и после этого им предлагаются программы повышения квалификации и поддержки в целях содействия их интеграции в Организацию, которые также обеспечивают основу для расширения знаний, опыта и профессионального роста. Начав свою работу в Организации, молодые сотрудники категории специалистов во всех подразделениях Секретариата принимают участие в установочной программе продолжительностью в одну неделю, в ходе которой им назначаются наставники и затем они участвуют в непрерывном процессе повышения профессиональной квалификации и в последующей деятельности. В 2003 году ежегодной установочной программой было охвачено приблизительно 100 новых молодых сотрудников категории специалистов; эта программа была организована для них в течение первых четырех месяцев их работы в Организации. Программа наставничества, внедренная в 2000 году, предоставляет каждому молодому специалисту возможность взаимодействовать, обмениваться идеями, взглядами и опытом со своими старшими коллегами. Наставниками являются старшие сотрудники, которые добровольно выделяют время для оказания поддержки младшим коллегам, подготовку и поддержку которым обеспечивает на постоянной основе Управление людских ресурсов. По состоянию на сегодняшний день приблизительно 300 пар сотрудников были охвачены этой программой наставничества. Молодым специалистам также предлагается принять участие в программах для приобретения опыта в таких основных областях, как коммуникация и развитие навыков ведения переговоров, ориентация клиентов, коллективные методы работы и осведомленность о новых технологиях. В соответствии с программой регулируемых назначений, которая осуществляется с января 2002 года, эти сотрудники в настоящее время обязаны накапливать опыт работы, выполняя две различные функции под контролем различных руководителей в течение первых пяти лет службы. Таким образом, они имеют возможность приобрести организационный опыт и знания в таких ключевых областях, как людские ресурсы, бюджет, финансы и управление деятельностью по проектам. Как только сотрудники начинают выполнять руководящие функции, они принимают участие в программе развития навыков руководства, которое является элементом комплексных серий обязательных программ, направленных на постепенное совершенствование навыков руководства и управления на соответствующих этапах служебной деятельности в рамках процесса развития карьеры сотрудников. Такие виды программ предусматривают развитие навыков руководства сотрудников категории общего обслуживания и категории специалистов; развитие навыков руководства на среднем уровне для сотрудников на должностях С-4/С-5, которые еще не выполняют руководящих функций; профессиональную подготовку по вопросам управления для сотрудников среднего и высшего звена и осуществление специальной программы в области управления для сотрудников на уровне директоров. В дополнение к необходимым программам организуется дополнительная профессиональная подготовка по таким вопросам, как наставничество, проведение собеседований, совершенствование методов коллективного руководства и управление ресурсами. Сотрудники категории общего обслуживания принимают участие в программах повышения профессионального уровня и управления ресурсами и в четырех обязательных для сотрудников категории общего обслуживания программах повышения квалификации. В соответствии с мерой 27, изложенной в докладе Генерального секретаря (А/57/387 и Corr.1), был разработан план в целях расширения возможностей сотрудников категории общего обслуживания на основе проведения в рамках Секретариата широких консультаций с персоналом и руководителями. Началась работа по осуществлению этого плана, которая включает проведение обзора функций, обязанностей и профессиональных качеств сотрудников категории общего обслуживания и совершенствование системы набора, профессиональной ориентации и планирование карьеры, а также изыскание возможностей для обеспечения мобильности в том или ином месте службы или в полевых миссиях. В настоящее время принимаются меры, предусматривающие разработку новых и более эффективных программ поддержки в процессе развития карьеры сотрудников категории общего обслуживания; укрепление программ по привитию навыков руководства, в рамках которых основное внимание уделяется поддержке в деле совершенствования навыков сотрудников категории общего обслуживания; окончательной доработки общих описаний должностей категории общего обслуживания, с тем чтобы они надлежащим образом отражали новые функции и обязанности и предъявляемые профессиональные требования и содействовали более эффективному согласованию основных функций в различных местах службы; и предварительный обзор результатов тестирования при назначении на должность сотрудников категории общего обслуживания в целях обеспечения большего единообразия между различными местами службы. Все сотрудники на должностях от ОО-5-ОО-7 и С-3-Д-2 охвачены системой отбора кадров. В соответствии с этой системой профессиональные качества указываются во всех объявлениях об открывающихся вакансиях. Такие необходимые профессиональные качества представляют собой важный элемент критериев оценки каждой должности наряду с уровнем образования, накопленным опытом, знанием иностранных языков и другими навыками. В первую очередь, внимание уделяется работающим сотрудникам, стремящимся получить горизонтальное продвижение, а во вторую — работающим сотрудникам, изыскивающим возможности повышения в должности. При выборе того или иного сотрудника решения принимаются с учетом продемонстрированных кандидатами результатов работы и их опыта и знаний. В общих описаниях должностей, которые в настоящее время включают все должности категории общего обслуживания и категории специалистов, определены основные профессиональные качества и навыки, необходимые на должностях, охватываемых каждым описанием, в результате чего предъявляемые кандидатам требования носят менее ограничительный характер. Описания должностей размещаются на веб-сайте и могут использоваться персоналом для уточнения требований, предъявляемых к конкретным должностям, и выявления возможностей служебного роста. Хотя процесс развития карьеры может приобретать различные формы и не обязательно может быть предсказуемым в быстро меняющихся условиях, профессиональные сети помогут сотруднику выполнять различные функции и обязанности и будут содействовать многофункциональной профессиональной подготовке и обеспечению мобильности. Добровольный переход на новое место службы в рамках профессиональных групп будет содействовать горизонтальному продвижению. Веб-сайты профессиональных сетей будут обеспечивать информацию, которая необходима сотрудникам для планирования карьеры (профессиональные качества и предъявляемые требования, типичные модели развития карьеры и т.д. ), а также демографическую информацию, необходимую руководителям для планирования деятельности по обеспечению преемственности на более систематизированной основе. Центры по вопросам ресурсов для развития карьеры созданы в Центральных учреждениях, и Экономическая и социальная комиссия для Западной Азии организует практикумы по вопросам развития карьеры, информационные заседания и окажет консультативную помощь по вопросам планирования карьеры, которая поможет сотрудникам определить передаваемые навыки и функции, проанализировать объявления об открывающихся вакансиях и подготовиться к изменению рода своей служебной деятельности. В настоящее время эти центры создаются во всех крупных местах службы, а Управление людских ресурсов оказывает помощь, обеспечивая профессиональную подготовку, услуги консультантов и предоставляя соответствующие материалы. Система служебной аттестации и новые предусмотренные в ее рамках механизмы отчетности содействуют обеспечению более тесной увязки процесса организации служебной деятельности и развития карьеры. Пересмотренная система включает оценку показателей компетенции сотрудников для получения более полной картины о результатах работы и основных областях, в которых необходимо добиваться повышения квалификации. В соответствии с этой системой также осуществляется постановка обязательных для достижения целей совершенствования методов работы для всех сотрудников, а также целей в области развития карьеры в целях содействия обсуждению руководителями и их сотрудниками чаяний и стремления сотрудников к продвижению по службе. Новая политика обеспечения мобильности с ее ограничениями в отношении срока работы на одной и той же должности приведет к существенному изменению характера развития карьеры сотрудников. В случае более частого перевода сотрудников на другие должности перед ними открываются более широкие перспективы в плане развития их карьеры. Развитие карьеры все в большей степени предусматривает горизонтальное продвижение до повышения в должности, что позволяет сотрудникам расширить накопленные ими знания и опыт, в результате чего они могут работать в различных областях, подходят для заполнения многих должностей и становятся более ценными сотрудниками для Организации. Будущая деятельность Семинары по вопросам развития карьеры, ресурсы для самостоятельной подготовки и помощь наставников по-прежнему будут предлагаться в информационно-справочных центрах по вопросам развития карьеры во всех основных местах службы для оказания сотрудникам помощи в определении различных потенциальных вариантов развития карьеры и принятия стратегических решений в отношении возможных вариантов развития карьеры в целях приобретения опыта и знаний, необходимых для достижения ими поставленных целей. Предполагается, что профессиональные сети будут содействовать более последовательному развитию основных навыков по мере того, как руководители сетей будут сотрудничать в целях прогнозирования будущих потребностей, выявления существующих пробелов и применения более активных и комплексных подходов для привития сотрудникам многодисциплинарных навыков, с тем чтобы сотрудники могли заниматься различными видами профессиональной деятельности. В дополнение к организации общей профессиональной подготовки сети будут служить средством определения направлений развития карьеры и применения альтернативных подходов в вопросах постоянного повышения квалификации, в том числе в области обучения нескольким смежным профессиям, перевода с одного участка работы на другой и выполнения заданий в целях повышения своей квалификации. Будет продолжаться работа по осуществлению меры 27, при этом основное внимание будет уделяться более эффективному осуществлению процесса повышения квалификации сотрудников категории специалистов, содействию повышению мобильности сотрудников категории общего обслуживания между должностями, подразделениями и местами службы, будут предприниматься попытки в целях расширения возможностей для перехода квалифицированных сотрудников категории общего обслуживания в категорию специалистов, и будет проводиться углубленный анализ практики набора сотрудников категории общего обслуживания, выплаты компенсации и классификации действующих стратегий и процедур. Н. Условия службы Цели Цели заключаются в улучшении работы и жизни сотрудников и налаживании взаимодействия с партнерами в рамках общей системы для разработки всеобъемлющей системы вознаграждения, с тем чтобы Организация могла привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал. Генеральный секретарь указал, что улучшение условий службы — это один из важнейших элементов его общей программы реформы управления людскими ресурсами. Достигнутый прогресс В соответствии с предложенной Генеральным секретарем программой дальнейших преобразований (см. A/57/387 и Corr.1) Управление людских ресурсов провело всеобъемлющий межучрежденческий обзор контрактов и пособий, выплачиваемых сотрудникам Секретариата в отделениях на местах, в целях приведения их по мере возможности в соответствие с пакетом пособий, выплачиваемых фондами и программами Организации Объединенных Наций. В состав Рабочей группы, проводившей этот обзор, входили представители департаментов, обеспечивших присутствие на местах, в том числе Департамента операций по поддержанию мира, Департамента по политическим вопросам, Управления по координации гуманитарной деятельности и Программы Организации Объединенных Наций по населенным пунктам (ООН-Хабитат), а также фондов и программ Организации Объединенных Наций. Рекомендации, которые рассматриваются в настоящее время и которые учитывают финансовые и другие последствия, касаются положений заключенных контрактов, пособий и льгот, выплачиваемых сотрудникам отделений на местах, подхода в отношении сотрудников, участвующих в специальных операциях, положений, касающихся отдыха, восстановления здоровья и отпусков, а также единовременных выплат на покрытие расходов на перевозку имущества и багажа. Некоторые связанные с этим вопросы рассматриваются в других органах. Так, например, вопросы, касающиеся отпусков по уходу за детьми, рассматривались Комиссией по международной гражданской службе (КМГС), и рекомендация о введении в рамках системы отпуска по уходу за детьми будет представлена на рассмотрение Ассамблее в докладе КМГС. Организация Объединенных Наций принимает активное участие совместно с другими организациями общей системы в проведении под эгидой Комиссии по международной гражданской службе системы выплаты заработной платы и пособий. Цель этого обзора заключается в разработке конкурентоспособной системы, которая позволяла бы организациям привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал и обеспечивать повышение его квалификации и поощрять сотрудников с учетом их служебных заслуг и была бы более простой в управлении и более транспарентной. В настоящее время достигнут прогресс в деле внедрения рационализированных современных стандартов классификации должностей и проведения экспериментального исследования по вопросам, касающимся установления широких диапазонов и вознаграждения за работу в небольшом числе добровольно согласившихся на проведение такого исследования организаций. Подробная информация о результатах этого обзора содержится в докладах Комиссии по международной гражданской службе Генеральной Ассамблее. Был достигнут определенный прогресс в сложной области оказания поддержки в деле обеспечения занятости супругов, что является одной из проблем, волнующих персонал. Были созданы сети поддержки супругов во многих местах службы: в Нью-Йорке, например, Управление людских ресурсов приглашает супруг/супругов сотрудников, которые недавно прибыли в это место службы, на установочные совещания, с тем чтобы помочь им быстрее приспособиться к этому месту службы, и предоставляет им возможность найти работу на рынке труда и поощряет их к формированию сетей самопомощи. Вопрос об обеспечении занятости супругов по-прежнему в значительной мере ограничивает возможности сотрудников в плане перевода на другую работу (см. также пункты 91 и 92 выше). С 1 февраля 2003 года Секретариат ввел гибкий график работы по итогам экспериментального проекта, с тем чтобы сотрудники могли применять более гибкий подход в вопросах обеспечения баланса служебных и личных обязанностей. Эта программа основывается на том понимании, что интересы Организации имеют первостепенное значение. Сотрудникам предложены четыре варианта: скользящий график работы, сжатый график работы (девять дней вместо десяти), запланированные перерывы в работе на обучение вне Организации и дистанционное присутствие на рабочем месте с помощью компьютера. Всем руководителям департаментов были представлены подборки информационных материалов и руководящие принципы, в том числе типовые соглашения. Большинство департаментов применяет по крайней мере некоторые из этих гибких графиков работы. Многие управления/департаменты отмечают повышение морального духа сотрудников и степени их мотивированности, а также снижение расходов на выплату сверхурочных и менее частое использование участвующими сотрудниками отпуска по болезни. Администраторы и руководители положительно комментируют тот факт, что при этом не наблюдается снижение эффективности оказываемых услуг. В управлениях/департаментах, применяющих гибкие графики работы, достигнутый успех зачастую объяснялся готовностью как сотрудников, так и руководителей обеспечить успешное применение такой практики, т.е. добиться гибкости в вопросах управления, корректировки процедур распределения работы, побуждения сотрудников к тому, чтобы они работали в течение более продолжительного, чем требуется, времени или предусматриваемом при этом добровольном отказе сотрудников от использования выходных дней в периоды максимальной нагрузки. Управление людских ресурсов оказывает активную поддержку департаментам в деле осуществления этих процедур и обменивается с ними накопленным передовым опытом работы. Для оказания помощи сотрудницам, которые являются кормящими матерями, в деле поддержания баланса между их профессиональной деятельностью и частной жизнью и в соответствии с глобальными рекомендациями, сделанными Детским фондом Организации Объединенных Наций и Всемирной организацией здравоохранения, в 2003 году в Организации Объединенных Наций были приняты меры в целях предоставления сотрудницам возможности кормить грудью новорожденных на рабочем месте. Обеспечение безопасности персонала Организации Объединенных Наций в последние годы являлось серьезной проблемой. Последние события, произошедшие в мире, обуславливают необходимость пересмотра способов обеспечения Организацией безопасности и благополучия своего персонала. Управление людских ресурсов играет ведущую роль в деле обеспечения благополучия персонала, особенно в кризисных ситуациях, и тесно сотрудничает с другими департаментами и управлениями в целях обеспечения того, чтобы вопросы, касающиеся людских ресурсов, учитывались в процессе планирования, разработки и осуществления программ, направленных на обеспечение безопасности персонала. Предпринимались новые инициативы, включая осуществление программ повышения степени осведомленности сотрудников по вопросам обеспечения безопасности и охраны и программ профессиональной подготовки, и одновременно с этим разрабатывались руководящие указания для персонала и руководителей по вопросам обеспечения готовности к чрезвычайным ситуациям. Следует отметить новую программу подготовки лиц, оказывающих практическую и моральную поддержку сотрудникам. Такие сотрудники, работающие в различных департаментах и управлениях, добровольно оказывают помощь своим коллегам во время возникновения чрезвычайных ситуаций или кризиса в личной жизни. Эта программа, в рамках которой в настоящее время свыше 150 сотрудников прошли подготовку, уже доказала свою действенность в качестве полезного источника поддержки в Нью-Йорке и в настоящее время внедряется в других местах службы. Кроме того, Отдел медицинского обслуживания и канцелярия консультанта по вопросам персонала удвоили предпринимаемые ими усилия, с тем чтобы они всегда могли прийти на помощь сотрудникам в случае возникновения чрезвычайной ситуации. Управление людских ресурсов опубликовало брошюру, озаглавленную «Готовность на случай чрезвычайных ситуаций», в которой сотрудникам и руководителям даны указания относительно способов подготовки к возникновению чрезвычайных ситуаций на рабочих местах и дома. В настоящее время другим местам службы рекомендуется выпустить аналогичные брошюры с учетом конкретных условий в этих местах службы. Были внедрены системы информирования сотрудников на случай возникновения чрезвычайной ситуации, в том числе были созданы веб-сайт, на котором размещается информация, предназначенная для сотрудников, и «горячая линия», с помощью которой сотрудники могут получить информацию, касающуюся чрезвычайной ситуации, и обновленную информацию о том, что происходит в Центральных учреждениях Организации Объединенных Наций. Эти системы будут также применяться в качестве прототипов в других местах службы, которые еще не разработали такие средства взаимодействия с персоналом во время возникновения кризисной ситуации. В Департаменте по вопросам управления предлагалось осуществить несколько крупномасштабных инициатив для подготовки сотрудников на случай возникновения кризисной ситуации и оказания им необходимой помощи, включая разработку важных программ обеспечения готовности на случай возникновения чрезвычайных ситуаций для сотрудников Секретариата в различных районах мира. Однако их осуществление зависит от наличия соответствующих ресурсов. Будущая деятельность Будущая деятельность будет включать следующее: а) в сотрудничестве с партнерами в рамках общей системы будет продолжаться работа по созданию конкурентоспособной и рационализированной системы вознаграждения и упрощению порядка выплаты вознаграждения и пособий; b) целевая группа по вопросам качества работы/жизни, функционирующая под руководством Управления людских ресурсов, в состав которой входят представители фондов и программ Организации Объединенных Наций, будет продолжать свою работу по таким вопросам, как поддержка супругам, создание центров по уходу за детьми, центров по облегчению тяжелых психических утрат, ухода за пожилыми людьми и создание координационных групп; введение гибкого графика работы и другие улучшения условий работы. Система контрактов Цели Цели заключаются в приведении системы контрактов в большее соответствие с оперативными потребностями Организации с учетом разнообразных ситуаций — осуществление стабильных, долгосрочных программ работы и проектов; резкое увеличение объема работы в целом и определенных видов работ (особенно в рамках миротворческих операций и операций по поддержанию мира и гуманитарных операций), включая задачи ограниченной продолжительности; сезонные колебания; и краткосрочные потребности, — а также необходимости обеспечения большей справедливости для персонала. Достигнутый прогресс Предложение Генерального секретаря о совершенствовании и обеспечении более справедливой системы контрактов, которые в большей степени отвечают потребностям Организации, предусматривают упрощение нынешней системы контрактов Организации, с тем чтобы она включала три вида контрактов: краткосрочные (сроком до шести месяцев); срочные (сроком максимум до пяти лет); и непрерывные (без ограничения срока, предполагающие предоставление определенных пособий и льгот при прекращении службы). Эти предложения изложены в докладе Генерального секретаря о реформе управления людскими ресурсами, представленном Генеральной Ассамблее на ее пятьдесят пятой сессии (A/55/253 и Corr.1, пункт 47). В пункте 50 этого же доклада Генеральный секретарь отметил, что он хотел бы дополнительно проработать вопросы, связанные с условиями и видами назначений, и продолжить диалог с персоналом, прежде чем представлять Ассамблее конкретные рекомендации, и что он хотел бы ознакомиться с позицией Ассамблеи, особенно по вопросу о постоянных контрактах. В разделе III своей резолюции 55/258 Ассамблея просила Генерального секретаря представить на рассмотрение Ассамблеи свои окончательные предложения в соответствии с шагами, о которых говорится в пункте 50 его доклада, по новой системе контрактов с подробным изложением различий между существующими и предлагаемыми видами назначений. Эта просьба была вновь подтверждена Ассамблеей в пункте 58 раздела II ее резолюции 57/305, в которой она также просила Генерального секретаря продолжать применять действующую систему контрактов в соответствии с существующими мандатами. Окончательные предложения представлены в добавлении к настоящему докладу. Предложения относительно системы контрактов представлялись Координационному комитету по взаимоотношениям между администрацией и персоналом (ККАП) на его двадцать четвертой, двадцать пятой и двадцать шестой сессиях. На двадцать шестой сессии Координационного комитета 2002 года был достигнут значительный прогресс по вопросу о постоянных контрактах. Будущая деятельность Эти предложения предусматривают внесение изменений в Положения и Правила о персонале. Предлагаемые поправки препровождены для представления замечаний персоналу и фондам и программам Организации Объединенных Наций. Эти замечания будут учтены при окончательной доработке конкретных предложений Генерального секретаря, которые изложены в добавлении к настоящему докладу. Отправление правосудия Вопросы отправления правосудия рассматриваются в качестве отдельного пункта повестки дня Генеральной Ассамблеи. Сквозные вопросы В резолюциях 57/305 и 57/300 Генеральная Ассамблея просила Генерального секретаря представить ей на ее пятьдесят девятой сессии доклады по ряду вопросов, которые являются сквозными по своему характеру: о возможностях продвижения сотрудников категории общего обслуживания на должности сотрудников категории специалистов; по вопросам контроля и высоких норм вакансии в отделениях и региональных комиссиях Организации Объединенных Наций в развивающихся странах, особенно в странах Африки. Возможности продвижения сотрудников категории общего обслуживания на должности сотрудников категории специалистов В пункте 39 своей резолюции 57/300 Генеральная Ассамблея просила Генерального секретаря представить исследование о «путях продвижения сотрудников категории общего обслуживания на должности сотрудников категории специалистов с анализом последствий для непредставленных и недопредставленных стран при обеспечении соблюдения принципа справедливого географического представительства и приведении процедур и квалификационных требований экзаменов для перехода из категории общего обслуживания в категорию специалистов в соответствии с процедурами и квалификационными требованиями национальных конкурсных экзаменов, используемых для набора персонала». Справочная информация Сотрудники категории специалистов, на долю которых приходится свыше 50 процентов от численности кадрового состава Организации, представляют собой значительную долю активов людских ресурсов, которыми располагает Организация для выполнения своих постоянно расширяющихся мандатов. Свыше 60 процентов от численности сотрудников категории общего обслуживания составляют женщины. Со времени начала работы в Организации многие сотрудники категории общего обслуживания прошли соответствующий курс обучения и получили дипломы об окончании высших учебных заведений первой и даже второй степени. Как было указано в докладе Комиссии по международной гражданской службе об условиях службы сотрудников категории общего обслуживания, на старших сотрудников категории общего обслуживания в рамках всей системы постоянно возлагаются расширенные и более разнообразные сложные задачи в связи с тем, что руководители изыскивают пути решения более сложных задач с использованием меньшего объема ресурсов. Однако, поскольку структура должностей резко сужается в верхнем диапазоне категории общего обслуживания (количество должностей класса ОО-7 составляет лишь одну треть от количества должностей класса ОО-5), квалифицированные сотрудники категории общего обслуживания имеют ограниченные возможности для продвижения по службе. Ограниченные возможности развития карьеры для такой многочисленной группы сотрудников отрицательным образом сказываются на их мотивации, производительности и моральном состоянии. В своей программе дальнейших преобразований Генеральный секретарь отметил, что сотрудники категории специалистов являются исключительно важным источником навыков и опыта, и подчеркнул важное значение расширения возможностей для развития карьеры сотрудников категории общего обслуживания. В этой связи Генеральный секретарь выразил сожаление в связи с тем, что Ассамблея решила ограничить возможности продвижения сотрудников категории общего обслуживания на должности сотрудников категории специалистов, установив крайне ограниченную ежегодную квоту. Генеральный секретарь настоятельно призвал государства-члены пересмотреть свою позицию, с тем чтобы дать лучшим сотрудникам в этой категории реальную возможность для развития карьеры, и предложил повысить ежегодную квоту должностей класса С-2, выделяемую для заполнения сотрудниками категории общего обслуживания, успешно сдавшими конкурсные экзамены, до 25 процентов по сравнению с 10-процентной квотой, установленной Ассамблеей в 2001 году (пункт 17 раздела IV резолюции 55/258). В ответ на предложение Генерального секретаря Генеральная Ассамблея просила провести нынешнее исследование о путях продвижения сотрудников категории общего обслуживания. Последствия с точки зрения географического представительства Поскольку представляется невозможным прогнозировать гражданство будущих кандидатов, успешно сдавших экзамены для перехода из категории общего обслуживания в категорию специалистов, было высказано мнение о том, что анализ сложившихся в прошлом тенденций будет носить ориентировочный характер. Система проведения экзаменов для перехода из категории общего обслуживания в категорию специалистов применяется с 1979 года. В настоящее время в Организации имеется 332 работающих сотрудника, которые перешли в категорию специалистов по итогам соответствующих конкурсных экзаменов. На долю этих сотрудников, которые являются гражданами 57 различных стран, приходится приблизительно 13 процентов от численности персонала, составляющего 2491 сотрудника на должностях, подлежащих географическому распределению в Секретариате. Поскольку степень представленности постоянно меняется, представляется возможным отразить истинное положение дел лишь по состоянию на определенный момент. В таблице 2 ниже показана степень представленности государств-членов по состоянию на март 2004 года, включая 332 работающих в настоящее время сотрудника, которые перешли из категории общего обслуживания в категорию специалистов, и последствия с точки зрения представленности. Таблица 2 Последствия перехода сотрудников из категории общего обслуживания в категорию специалистов с точки зрения географического представительства При рассмотрении этой выборки важно учитывать, что конкурсные экзамены, необходимые для продвижения сотрудников из категории общего обслуживания на должности категории специалистов, являются лишь одним из многочисленных факторов, влияющих на степень представленности государств-членов. К числу других факторов относится набор кадров на основе проведения национальных конкурсных экзаменов, набор на должности другого уровня, выход на пенсию и другие случаи прекращения службы. Активные меры, принимаемые в настоящее время в целях улучшения положения дел в плане географического распределения, излагаются в других документах, представленных на рассмотрение Ассамблее. Следует далее отметить, что вышеуказанный анализ последствий основан на использовании данных за 25-летний период, когда 30 процентов должностей класса С-2 резервировались для кандидатов, переходящих по итогам конкурсных экзаменов из категории общего обслуживания в категорию специалистов, до того момента, когда Ассамблея в резолюции 55/258 предусмотрела сокращение их процентной доли до 10 процентов. С учетом результатов, полученных в этот период, представляется, что введение 25-процентной квоты в соответствии с предложением Генерального секретаря не повлечет за собой никаких существенных последствий с точки зрения степени представленности, хотя ее введение в значительной мере скажется на моральном духе и мотивации сотрудников категории общего обслуживания. Увеличение количества должностей для сотрудников, охватываемых системой конкурсных экзаменов для перехода из категории общего обслуживания в категорию специалистов В контексте осуществления меры 27 по итогам обследования конкретных групп сотрудников категории общего обслуживания в составе нескольких сотен сотрудников в рамках Секретариата было установлено, что эти сотрудники имеют ограниченные возможности в плане развития карьеры, что является главной причиной разочарования и низкого морального духа. Хотя количество сотрудников, которые могут быть повышены в должности даже в условиях действия 25-процентной квоты, по-прежнему будет ограниченным, возможность перехода из категории общего обслуживания в категорию специалистов по итогам успешной сдачи конкурсных экзаменов в течение 25 лет являлась важным стимулирующим фактором и представляла собой цель, к достижению которой стремятся все высококвалифицированные сотрудники категории общего обслуживания. В этой связи необходимо предпринять попытку сбалансировать последствия с точки зрения производительности труда и морального духа сотрудников, обусловленные ограничением законного стремления столь многочисленной группы сотрудников к развитию карьеры, и озабоченность государств-членов по вопросу справедливого географического представительства. После проведения углубленного обзора Генеральный секретарь обратится к Генеральной Ассамблее с просьбой увеличить количество должностей, имеющихся для продвижения сотрудников на основе проведения конкурсных экзаменов для перевода из категории общего обслуживания в категорию специалистов до 25 процентов от количества сотрудников, за исключением персонала лингвистических служб, которые были набраны в течение предыдущего календарного года на должности младших сотрудников категории специалистов (С-1-С-2) после успешной сдачи национальных конкурсных экзаменов. Подготовка списка кандидатов для продвижения на должности, не подлежащие географическому распределению Безусловно, количество сотрудников, которые переходят в категорию специалистов на основе проведения конкурсных экзаменов, будет по-прежнему невелико даже в том случае, если действующая квота будет увеличена до 25 процентов. Тем не менее считается, что процесс проведения национальных конкурсных экзаменов по-прежнему является наиболее эффективным способом, позволяющим обеспечить отбор наиболее квалифицированных успешно сдавших экзамен кандидатов для целей продвижения по службе, и по этой причине такой процесс отбора, как представляется, является наиболее справедливым способом продвижения сотрудников по службе и обеспечения того, что в отношении этих сотрудников будут применяться стандарты, аналогичные тем, которые должны применяться в отношении внешних кандидатов. В настоящее время почти полностью завершено согласование процедур проведения национальных конкурсных экзаменов для набора персонала и экзаменов, необходимых для перехода из категории общего обслуживания в категорию специалистов. Кандидаты сдают одинаковые экзамены и к ним предъявляются одинаковые квалификационные требования (за исключением небольшого количества сотрудников категории общего обслуживания, которые работали на основе соглашения, заключенного в 1989 году). Сохраняющиеся различия заключаются в том, что в то время, как кандидаты, успешно сдавшие национальные конкурсные экзамены, включаются в список кандидатов, из которого производится отбор для заполнения нынешних и будущих вакансий, в случае проведения экзаменов для продвижения сотрудников категории общего обслуживания на должности категории специалистов, такая система подготовки списка кандидатов отсутствует. В результате этого получившие высокие оценки кандидаты, которые не были назначены на должность по причине установленных Генеральной Ассамблеей ограничений, обязаны сдать повторный экзамен в последующие годы, в результате чего такие сотрудники испытывают вполне понятное чувство разочарования. Кроме того, предъявляемое к таким кандидатам требование сдать повторный экзамен — по-видимому, далеко не самый эффективный способ использования имеющихся ресурсов. Само собой разумеется, что всеобъемлющая корректировка процесса проведения конкурсных экзаменов путем внедрения идентичных систем подготовки списка кандидатов не представляется возможной ввиду ограничений в отношении количества должностей, выделяемых для кандидатов, желающих перейти из категории общего обслуживания в категорию специалистов. Однако при этом предлагается внедрить модифицированную систему подготовки списка кандидатов для перевода из категории общего обслуживания в категорию специалистов, что могло бы содействовать открытию дополнительных возможностей для кандидатов, успешно сдавших конкурсные экзамены. В соответствии с предлагаемой системой кандидаты, успешно сдавшие конкурсные экзамены, которые не могут быть назначены на должность в силу ограничений в отношении количества должностей, будут включены в трехлетний список утвержденных кандидатов. Такие кандидаты, хотя и не имеющие права претендовать на назначение на должности, подлежащие географическому распределению, будут иметь право подать заявления на заполнение должностей категории специалистов в Секретариате, не подлежащих географическому распределению. Хотя включенным в такой список сотрудникам не гарантируется та или иная должность, эти сотрудники, по крайней мере, будут иметь дополнительную возможность в плане развития своей карьеры, которая отсутствует для них в настоящее время. Поскольку кандидаты, включенные в список, не будут претендовать на подлежащие географическому распределению должности, существование это списка никоим образом не скажется на показателе представленности государств-членов. В. Контроль В соответствии с резолюцией 55/258 Генеральной Ассамблеи Генеральный секретарь изложил план наращивания потенциала в Управлении людских ресурсов в целях повышения эффективности осуществляемого им контроля за всеми соответствующими видами деятельности в Секретариате независимо от источника финансирования (см. A/57/276). Его цель состоит в том, чтобы обеспечить соблюдение установленных стандартов, норм и требований; положений, правил, стратегий и процедур; реализацию поставленных служебных целей; оказание при необходимости помощи и выработку руководящих указаний; проведение оценки, совершенствование и распространение передовых методов работы. В разделе IV своей резолюции 57/305 Генеральная Ассамблея одобрила изложенный Генеральным секретарем подход в отношении создания более надежного контрольного механизма в Управлении людских ресурсов. Кроме того, она подчеркнула важность контроля со стороны Управления людских ресурсов за политикой, руководящими принципами и практикой, и к Генеральному секретарю была обращена просьба обеспечить, чтобы Управление применяло надлежащую процедуру отбора в целях найма и выявления наилучших кандидатов в соответствии с пунктом 7 раздела IV резолюции 55/258, продолжать создавать всеобъемлющую систему контроля и представить Ассамблее на ее пятьдесят девятой сессии доклад по этому вопросу. Создание более надежного контрольного механизма предполагает разработку методологии, необходимых механизмов и инструментария, всеобъемлющей программы осуществления и постепенного создания в Управлении людских ресурсов, а также в департаментах и управлениях ядра специалистов по вопросам контроля. Предпринимавшиеся в период 2003-2004 годов усилия были сосредоточены на разработке и внедрении комплексного подхода в вопросах, касающихся контроля за процессом управления людскими ресурсами. В 2005 году департаментам и управлениям будут предоставлены дополнительные средства для расширения их возможностей, связанных с обеспечением самоконтроля. Нынешнее состояние дел До 2003 года Управление людских ресурсов осуществляло контроль за этой деятельностью на секторальной основе. В результате создания комплексной системы контроля и разработки в 2003 году соответствующих программ во исполнение резолюции 57/305 Генеральной Ассамблеи масштабы деятельности по контролю расширились и она включает контроль за деятельностью миссий на местах, охватывающий широкий комплекс вопросов, касающихся управления людскими ресурсами. За период с 2003 года было проведено 18 контрольных поездок на места: 5 — в периферийные отделения; 9 — в полевые миссии, находящиеся в ведении Департамента операций по поддержанию мира; и 4 — в соответствующие отделения миссий Организации Объединенных Наций по поддержанию мира или миростроительству (отделения, осуществляющие свою деятельность под руководством Департамента по политическим вопросам). Процесс контроля на местах за деятельностью подразделений, базирующихся в Нью-Йорке, начался в 2004 году с анализа работы Службы кадрового управления и поддержки (Отдел управленческой поддержки) в Департаменте операций по поддержанию мира. В рамках осуществляемой деятельности по обеспечению контроля Управление людских ресурсов также активизировало свою работу по оказанию поддержки департаментам и управлениям на основе: a) предоставления консультативной помощи и разработки руководящих указаний в различных областях деятельности, таких, как набор персонала и применение новой системы набора кадров, организация служебной деятельности, повышение квалификации персонала и профессиональная подготовка, контроль в вопросах вознаграждения, классификация должностей, подготовка описаний должностных функций, управление кадровыми ресурсами, использование консультантов и вышедших на пенсию сотрудников, обеспечение мобильности, взаимоотношения между персоналом и руководством; b) толкования и разъяснения стратегий и подготовки руководящих указаний; c) проведения обзора и утверждения исключений; d) урегулирования конфликтов; e) выявления потребностей и оказания помощи на основе профессиональной подготовки в целях наращивания потенциала в области управления людскими ресурсами; и f) выявления тенденций, обеспечения контроля за соблюдением установленных правил и соответствующей корректировки в случае их несоблюдения и осуществления мер в целях недопущения повторения таких нарушений. а) Методология Методология контроля, разработанная в соответствии с требованиями организационных и управленческих структур периферийных отделений, полевых миссий, находящихся в ведении Департамента операций по поддержанию мира, и базирующихся в Центральных учреждениях департаментов/управлений, предусматривает осуществление четырех этапов деятельности по обеспечению контроля: планирование и подготовка; осуществление; отчетность; и последующие меры по выполнению вынесенных рекомендаций. В настоящее время используется ряд стандартизованных механизмов, таких, как анализ информации о людских ресурсах в онлайновом режиме/данных для целей раннего оповещения; проведение совещаний с участием руководства и сотрудников, занимающихся практическими вопросами людских ресурсов, персоналом и пользователями услуг в области управления людскими ресурсами в целях обсуждения хода осуществления стратегий, применения процедур, внутренних механизмов и определения областей деятельности, в которых требуется помощь со стороны Управления людских ресурсов; а также анализ отдельных файлов и документации. Управление людских ресурсов разработало стандартные оперативные процедуры, содержащие подробное описание мер, которые надлежит принять различным сторонам на каждом этапе процесса контроля. Контроль за использованием людских ресурсов и управлением ими увязывается с планами действий в области людских ресурсов; прогресс в деле достижения целей в области людских ресурсов раз в полгода отслеживается и оценивается Управлением людских ресурсов и соответствующими департаментами и управлениями. Для этой цели в настоящее время создается соответствующий веб-сайт, который будет введен в действие к концу 2004 года. Деятельность по обеспечению контроля за достижением целей, поставленных в рамках планов действий в области людских ресурсов, является неотъемлемым элементом стандартных процедур контроля, применяемых для осуществления контроля на местах. b) Механизмы контроля Для содействия деятельности по обеспечению контроля в области управления людскими ресурсами разработаны следующие механизмы: a) эталонные процедуры анализа деятельности по обеспечению контроля с указанием перечня предварительно отобранных областей, которые будут охвачены контролем, исходные стандартные/нормативные или базисные показатели, источники информации, механизмы и методология; в предварительном порядке определяются вопросы, требующие рассмотрения, и подготавливаются предварительные выводы, замечания и рекомендации. Эта деятельность дополняется углубленным анализом рабочих ведомостей учета (содержащих данные о выплате пособия на образование или о наборе кадров); b) стандартизованные формы учета в целях рационализации процесса отчетности и повышения его эффективности путем отражения основных положений, сделанных выводов и рекомендаций и оказания содействия в принятии последующих мер (связанных с подготовкой диаграмм о принятых решениях по вопросам выплаты вознаграждения и пособий и подготовки учетных ведомостей, используемых в качестве вспомогательных учебных средств и справочных материалов сотрудниками, занимающимися практическими вопросами управления людскими ресурсами и применяемых для исчисления размера вознаграждения и пособий); c) подготовка по итогам анализа результатов осуществления учетной ведомости в целях содействия принятию последующих мер и определения лиц, которые несут ответственность за осуществление вынесенных рекомендаций и соблюдение сроков их осуществления. Возникающие проблемы и предварительная оценка Хотя слишком рано проводить оценку всестороннего воздействия деятельности по обеспечению контроля, осуществляемой Управлением людских ресурсов в Секретариате, для иллюстрации можно привести несколько примеров. Департаменты/управления приняли меры в целях осуществления рекомендаций по проблемам, выявленным в ходе контрольных обзоров, в результате чего были решены конкретные проблемы. Так, например, профессиональная подготовка сотрудников Службы кадрового управления и поддержки Департамента операций по поддержанию мира позволила сократить задержки с обработкой требований относительно выплаты пособия на образование. Конкретным потребностям Службы кадрового управления и поддержки, связанным с получением директивных указаний или разъяснением применяемых стратегий, уделялось совместное внимание в период после проведения обзоров на местах. Были созданы совместные целевые группы Управления людских ресурсов и Департамента для оценки потребностей и принятия среднесрочных и долгосрочных решений. Обеспечение контроля на местах имеет весьма полезное значение в плане ознакомления миссий и департаментов с теми областями деятельности, в которых они несут совместную ответственность, к которым, в частности, относятся деятельность по обеспечению соблюдения кодекса поведения, обеспечению справедливого географического представительства и гендерная проблематика. В целом получает все большее признание важное значение эффективной практики управления и обеспечения отчетности; была также повышена роль Управления людских ресурсов в качестве центрального подразделения и осуществлялось более активное руководство процессом управления в области людских ресурсов. Ознакомление базирующегося в Центральных учреждениях персонала УЛР с реальной обстановкой в миротворческих миссиях и периферийных отделениях содействовало повышению степени их реагирования и отклика на потребности клиентов. Опыт и результаты проведения последних контрольных миссий будут содействовать повышению эффективности деятельности по обеспечению контроля. Хотя подход Управления людских ресурсов к деятельности по обеспечению контроля основывается на взаимодействии с партнерами, опыт показывает, что повышение степени доверия и налаживание более эффективных партнерских связей с департаментами требует принятия дополнительных и постоянных усилий. Будущая деятельность Будет продолжаться практика контрольных поездок на места и в сотрудничестве с департаментами и управлениями будет активизирована последующая деятельность и будут укрепляться партнерские связи. Будут доработаны существующие элементы системы контроля, такие, как сферы контроля, форматы отчетности, стандартные оперативные процедуры и электронные средства. Будет продолжаться процесс согласования деятельности по планированию людских ресурсов и обеспечению контроля за людскими ресурсами. Будет также продолжаться процесс наращивания потенциала в области контроля в департаментах и управлениях на основе профессиональной подготовки, оказания помощи и разработки руководящих указаний. Для обеспечения электронного доступа руководителей программ и сотрудников, занимающихся практическими вопросами людских ресурсов, к информации, необходимой для принятия решений и облегчения контроля, к концу 2004 года будет создан соответствующий веб-сайт. Основными характеристиками этого веб-сайта будут следующие: a) веб-сайт будет обеспечивать контроль в онлайновом режиме за осуществлением планов действий в области людских ресурсов и на нем будет размещаться интерактивная и обновленная статистическая информация; b) с его помощью Управление людских ресурсов и департаменты будут отслеживать прогресс в деле осуществления рекомендаций, касающихся деятельности по обеспечению контроля. На этом веб-сайте в конечном итоге будут размещаться информация о механизмах контроля, эталонных процедурах контроля, а также вопросники для выяснения масштабов оказания услуг на местах в области управления людскими ресурсами. Высокие показатели доли вакантных должностей В пункте 13 раздела II резолюции 57/305 Генеральной Ассамблеи к Генеральному секретарю была обращена просьба «устранить причины сохранения высоких показателей доли вакантных должностей во всех отделениях Организации Объединенных Наций и региональных комиссиях, расположенных в развивающихся странах, в частности в странах Африки, где эта проблема является острой, и представить доклад по этому вопросу Генеральной Ассамблее на ее пятьдесят девятой сессии». В настоящем разделе доклада анализируется ситуация в соответствующих отделениях (Экономическая комиссия для Африки (ЭКА), Экономическая комиссия для Латинской Америки и Карибского бассейна (ЭКЛАК), Экономическая и социальная комиссия для Азии и Тихого океана (ЭСКАТО), Экономическая и социальная комиссия для Западной Азии (ЭСКЗА), ООН-Хабитат, Программа Организации Объединенных Наций по окружающей среде (ЮНЕП), Отделение Организации Объединенных Наций в Найроби (ЮНОН) и Международный уголовный трибунал по Руанде) и рассматривается ряд инициатив, с которыми выступил Секретариат в целях смягчения остроты этой проблемы. Соответствующие данные и информация для проведения этого анализа были взяты из базы данных Комплексной системы управленческой информации (ИМИС)6 и получены по итогам проведенного в 2004 году Управлением людских ресурсов в сотрудничестве с главными административными сотрудниками обследования соответствующих отделений и региональных комиссий7 Организации Объединенных Наций. Анализ данных ИМИС за период 1999-2003 годов свидетельствует о том, что: a) в течение этого периода в ЭКА, ЭКЛАК, ЭСКАТО, ЭСКЗА, ООН-Хабитат, ЮНЕП и Отделении Организации Объединенных Наций в Найроби наблюдалось существенное колебание доли вакантных должностей; b) по состоянию на 31 декабря 2003 года доли вакантных должностей во всех отделениях, за исключением ЭКА, были ниже 12 процентов. Однако в целом средний показатель по Секретариату составляет 9,3 процента; c) в ЮНЕП, ЮНОН, ООН-Хабитат и ЭСКЗА наблюдалось существенное колебание доли вакантных должностей. Так, например, доля вакантных должностей в ЮНЕП колебалась в диапазоне от 14 процентов (30 июня 1999 года) до 0 процентов (30 июня 2000 года), 5 процентов (30 июня 2001 года), 18 процентов (30 июня 2002 года), 0 процентов (30 июня 2003 года) и затем 7,1 процента (31 декабря 2003 года); d) хотя в ЭКА в течение этого периода по-прежнему сохранялась высокая доля вакантных должностей, ситуация изменилась в лучшую сторону. В настоящее время показатель доли вакантных должностей сократился приблизительно вдвое с 32 процентов в июне 2000 года до 17 процентов в декабре 2003 года; и e) доля вакантных должностей в ЭСКАТО и ЭКЛАК сохранялась на уровне приблизительно 10 процентов. Анализ информации, представленной для проведения Управлением людских ресурсов обследования, показывает, что более 50 процентов случаев прекращения службы (51 процент) в восьми отделениях за период с 1 июля 2002 года по 30 июня 2003 года составляли случаи увольнения по инициативе сотрудника (101 случай выхода в отставку из общего числа случаев прекращения службы, составляющего 198). Большое число случаев выхода в отставку главным образом имело место в Международном уголовном трибунале по Руанде, многие сотрудники которого в настоящее время занимаются поиском работы в других местах, с учетом планируемого завершения работы Трибунала в 2010 году. Если Трибунал исключить из этого анализа по причине особых обстоятельств, то картина будет совершенно иной: 31,5 процента случаев (40 случаев) прекращения службы объясняются выходом в отставку. Остальные 35 случаев прекращения службы (27,5 процента) связаны с выходом на пенсию, 32 — с истечением срока действия контракта (25,2 процента), а 20 — обусловлены другими причинами (15,8 процента)8. Что касается других отделений, базирующихся в странах Африки, за исключением МУТР, имел место лишь один случай выхода в отставку9. К числу основных видов прекращения службы в период с 1 июля 2002 года по 30 июня 2003 года относились выход на пенсию (12) и перевод, назначение или прикомандирование (11). Число случаев прекращения службы в местах службы, расположенных в развивающихся странах за пределами Африки, было более значительным по сравнению с соответствующим показателем в местах службы в африканских странах. Число случаев выхода в отставку в ЭКЛАК практически возросло в три раза за период 1999-2003 годов. В период с июля 2002 года по июнь 2003 года имели место 29 случаев выхода в отставку, на долю которых приходится 76 процентов от общего количества случаев прекращения службы (38) по сравнению с 11 случаями выхода в отставку или 33 процентами от 37 случаев прекращения службы за период с июля 1999 года по июнь 2000 года. В ЭСКАТО в период с июля 2002 года по июнь 2003 года истечение срока действия контрактов являлось основной причиной прекращения службы (15 из 30 случаев прекращения службы) (другие случаи прекращения службы включали 9 случаев выхода на пенсию и 5 случаев выхода в отставку). В ЭСКЗА случаи выхода на пенсию и в отставку, по-видимому, являются самыми распространенными видами прекращения службы. Хотя общее количество случаев прекращения службы относительно невелико, оно увеличилось вдвое с девяти в период с июля 1999 года по июнь 2000 года до 18 в период с июля 2002 года по июнь 2003 года. В Международном уголовном трибунале по Руанде по причине сложившейся в нем особой ситуации количество случаев выхода в отставку в период с 1999 по 2003 год существенно превышало соответствующий показатель в других семи отделениях; в течение этого периода на долю всех восьми отделений приходилось 60-85 процентов всех случаев выхода в отставку10. Такая ситуация сложилась по ряду причин. В связи с тем, что Трибунал готовится завершить свою работу к 2010 году в соответствии с резолюцией 1503 (2003) Совета Безопасности работающие в Трибунале сотрудники не имеют никаких долгосрочных перспектив развития своей карьеры. В результате этого многие из них пытаются поступить на работу в другие департаменты/управления Секретариата или изыскивают возможности трудоустройства в других местах. Озабоченность сотрудников в плане их безопасности и наличия медицинских учреждений также является причиной выхода сотрудников Трибунала в отставку. Причины существования высоких показателей доли вакантный должностей Анализ причин сохраняющихся высоких показателей доли должностей в этих отделениях проводился с учетом откликов на проведенное Управлением людских ресурсов обследование. В убывающей последовательности по 7-пунктной шкале указаны причины трудностей с удержанием набранного персонала, характерные для всех отделений: ограниченные возможности трудоустройства супругов (7 пунктов); обстановка в плане безопасности в конкретном месте службы (5 пунктов); трудные условия работы и жизни (4,5 пункта); отсутствие возможностей для развития карьеры (4 пункта); и неудовлетворительное медицинское обслуживание (3,5 пункта). По итогам обследования подчеркивалось, что семейные соображения и занятость супругов — это наиболее актуальные проблемы, ограничивающие возможность привлечения новых сотрудников. Что касается отделений в странах Африки, эти две проблемы представляют собой главные причины существования высоких показателей доли вакантных должностей. Меры по сокращению высоких показателей доли вакантных должностей Генеральный секретарь придает первоочередное значение дальнейшему сокращению доли вакантных должностей в ЭКА, ЭКЛАК, ЭСКАТО, ЭСКЗА, ЮНЕП, ООН-Хабитат, Отделении Организации Объединенных Наций в Найроби и МУТР. С этой целью в последние годы предпринимаются особые усилия, направленные на решение этой проблемы. Так, например, проведенные совместно ЭКА и Управлением людских ресурсов кампании по набору кадров содействовали заполнению более 100 должностей за последние три года. Кроме того, система набора кадров, которая вступила в силу 1 мая 2002 года, предусматривает инициативы в целях поощрения перевода сотрудников в места службы с высокими нормами вакансий. В этой связи требование относительно двух горизонтальных продвижений до повышения в должности до уровня С-5 было пересмотрено и в настоящее время требуется лишь одно горизонтальное продвижение сотрудников, работающих в Найроби или в региональной комиссии за исключением ЭКА. В рамках программы регулируемых назначений для младших сотрудников категории специалистов в период 2002-2003 годов в рамках семи подразделений за исключением МУТР был осуществлен перевод 21 сотрудника, занимающего должность класса С-2. В ЭСКЗА был создан информационно-справочный центр по вопросам развития карьеры; аналогичные центры будут созданы и в других основных местах службы. Этот центр оказывает разнообразную помощь персоналу, в том числе консультативную помощь по вопросам планирования карьеры. Секретариат продолжает изыскивать пути решения проблемы обеспечения найма супругов (см. пункты 91 и 92 выше), которая, как указывали почти все отделения, является главной проблемой в деле удержания и привлечения персонала. Существующая в местах службы обстановка с точки зрения безопасности — это еще один фактор, сказывающийся на удержании персонала и привлечении новых сотрудников. В настоящее время проблема обеспечения безопасности во всех ее аспектах является предметом углубленного анализа и будет рассмотрена в отдельном докладе Генеральной Ассамблее. Кроме того, принимаются и некоторые другие меры в целях анализа норм вакансий в рамках всего Секретариата. Так, например, система учета и заполнения вакансий наряду с постановкой конкретных задач по сокращению доли вакансий является элементом департаментских планов действий в области людских ресурсов. Требование о том, чтобы главы департаментов и управлений помещали объявления о планируемой вакансии за шесть месяцев до открытия такой вакансии также включается в качестве соответствующей цели в планы действий. Издание административных инструкций, касающихся удержания сотрудников, возраст которых превышает обязательный возраст прекращения службы, и ограничений в отношении найма сотрудников, вышедших на пенсию (ST/AI/2003/8), дополнительно стимулируют руководителей программ к тому, чтобы они как можно скорее объявляли о планируемых вакансиях. Кроме того, восемь отделений извлекут пользу из осуществления будущих программ, в частности тех из них, которые будут разработаны в процессе подготовки к осуществлению стратегии регулируемой мобильности (см. раздел III.D выше). Затронутым отделениям будет по-прежнему уделяться особое внимание и оказываться конкретная помощь в деле сокращения доли имеющихся в них вакантных должностей. Вывод и рекомендации Общая цель реформы в области управления людскими ресурсами состоит в повышении эффективности работы сотрудников и руководителей Организации и использовании их потенциала в целях создания ориентированной на конкретные результаты, высоко эффективной Организации, которая применяет гибкий подход и готова удовлетворять постоянно меняющиеся потребности государств-членов. Усилия, предпринимавшиеся в течение последних шести лет, были сосредоточены на разработке и внедрении комплексной программы, которая будет содействовать изменению основополагающих подходов и моделей поведения и созданию условий, которые позволили бы всем сотрудникам вносить максимально возможный вклад. В процессе преобразований всегда возникают трудности. Любое крупномасштабное изменение культуры управления требует времени, постоянных усилий и приверженности делу осуществления преобразований. Главы департаментов, руководители линейных подразделений и персонал корректируют свою работу с учетом меняющихся функций. Необходимо наладить новые партнерские взаимоотношения. Управление людских ресурсов выполняет расширенные функции, включающие, в частности, функции экспертного органа, поставщика услуг, защитника прав интересов персонала, стратегического партнера и организатора процесса преобразований. Значительный прогресс был достигнут в деле внедрения и осуществления инициатив по проведению реформы. Предпринимаемые усилия будут по-прежнему направлены на их консолидацию, институционализацию и расширение. Будущее любой организации зависит от ее способности накапливать дополнительные знания и опыт, расширять масштабы своей деятельности и корректировать свою работу с учетом происходящих в мире изменений; Организация Объединенных Наций не является в этом отношении исключением. Генеральный секретарь будет отслеживать и оценивать влияние нынешних и будущих инициатив на профессиональный рост сотрудников и директивные решения Генеральной Ассамблеи. Генеральный секретарь по-прежнему руководствуется указаниями Генеральной Ассамблеи в процессе разработки и осуществления инициатив по проведению реформы. В этой связи он представляет в настоящем докладе рекомендации, касающиеся системы набора кадров и разработанные во исполнение просьбы Ассамблеи определить пути продвижения сотрудников категории общего обслуживания на должности сотрудников категории специалистов. Что касается системы набора кадров, Генеральный секретарь предлагает Ассамблее рассмотреть вопрос об ограничении срока объявления вакансий 45-дневным сроком по сравнению с ныне действующим 60-дневным сроком в целях ускорения процесса отбора кандидатов. Что касается продвижения сотрудников категории общего обслуживания на должности сотрудников категории специалистов, Генеральный секретарь предлагает увеличить до 25 процентов процентную долю должностей класса С-2, имеющихся для кандидатов, успешно сдавших конкурсные экзамены для перехода из категории общего обслуживания в категорию специалистов, и внедрить систему подготовки списка кандидатов, продемонстрировавших высокие результаты по итогам конкурсных экзаменов для перехода из категории общего обслуживания в категорию специалистов, но не назначенных на должность, и предоставить им возможность подавать заявления о назначении на должности, не подлежащие географическому распределению, на период, не превышающий трех лет. Кроме того, Генеральный секретарь представит Ассамблее в добавление к настоящему докладу свои конкретные предложения по системе контрактов. Генеральный секретарь предлагает Ассамблее утвердить сделанные им рекомендации и принять к сведению достигнутый прогресс и запланированные будущие мероприятия в рамках реформы системы управления людскими ресурсами, которые рассматриваются в настоящем докладе. Примечания 1 В пункте 33 раздела II своей резолюции 57/305 Ассамблея просила Генерального секретаря возложить на руководителей соответствующих департаментов ответственность за составление планов мер в области людских ресурсов и обеспечить, чтобы они в свою очередь должным образом учитывали принцип справедливой географической представленности при рассмотрении кандидатов, включенных в список, одобренный центральными наблюдательными органами, а также в реестр, и ежегодно докладывать Ассамблее о ходе выполнения департаментами их соответствующих планов мер в области людских ресурсов. 2 Шесть департаментов не имеют должностей, финансируемых из внебюджетных источников. 3 Управление по координации гуманитарной деятельности приняло на работу одного кандидата из Таджикистана, сдавшего национальные конкурсные экзамены, а Экономическая и социальная комиссия для Азии и Тихого океана приняла на должность директора одного сотрудника из Вануату. 4 Отделение Организации Объединенных Наций в Вене и Управление Верховного комиссара Организации Объединенных Наций по правам человека приняли на работу по одному кандидату, сдавшему национальные конкурсные экзамены, соответственно из Узбекистана и Андорры. 5 Показатель мобильности представляет собой сумму показателей повышений в должности и горизонтальных переводов. Показатель повышений в должности представляет собой выраженное в процентах соотношение между числом сотрудников, повышенных в должности, и общим числом сотрудников на начало отчетного периода. Показатель горизонтальных переводов представляет собой выраженное в процентах соотношение между числом сотрудников, переведенных из одного департамента в другой на должность того же уровня, и общим числом сотрудников на начало отчетного периода. В будущем показатель мобильности будет также отражать горизонтальные переводы в рамках департамента. 6 Этим анализом были охвачены все вакантные должности категории специалистов и выше, финансируемые за счет регулярного бюджета. 7 ЭКА, ЭКЛАК, ЭСКАТО, ЭСКЗА, ООН-Хабитат, ЮНЕП, Отделение Организации Объединенных Наций в Найроби и Международный уголовный трибунал по Руанде. 8 К числу других причин относится согласованное прекращение срока действия контракта, увольнение в порядке дисциплинарного наказания, выход в отставку по причине ухудшения состояния здоровья, а также перевод/прикомандирование. 9 В ЭКА. 10 Шестьдесят один случай выхода в отставку в Международном уголовном трибунале по Руанде (60,5 процента) из общего числа в 101 случай выхода в отставку в период 2002-2003 годов; 64 случая выхода в отставку (65 процентов) из общего числа в 99 случаев выхода в отставку в период 2001-2002 годов; 60 случаев выхода в отставку (71 процент) из общего числа в 84 случая выхода в отставку в период 2000-2001 годов и 79 случаев выхода в отставку (85 процентов) из общего числа в 95 случаев выхода в отставку в период 1999-2000 годов. Приложение Набор, отбор и назначение сотрудников совместно финансируемых организаций В пункте 14 раздела II ее резолюции 57/305 от 15 апреля 2003 года Генеральная Ассамблея просила Генерального секретаря представить Ассамблее на ее пятьдесят девятой сессии доклад о различиях в принципах и процедурах набора, отбора и назначения сотрудников Секретариата и таких совместно финансируемых организаций, как Объединенный пенсионный фонд персонала Организации Объединенных Наций, Комиссия по международной гражданской службе и Объединенная инспекционная группа, уделив конкретное внимание механизмам этих совместно финансируемых организаций по обеспечению равных возможностей для участия в конкурсе на занятие должностей, укомплектованию кадров с учетом заслуг, справедливости и транспарентности процесса отбора. Ниже излагаются применяемые стратегии и процедуры отбора сотрудников в каждой из этих организаций. Секретариат Комиссии по международной гражданской службе Пункт 2 статьи 20 статута Комиссии по международной гражданской службе (КМГС) предусматривает, что: «Сотрудники, отбираемые в соответствии с положениями пункта 3 статьи 101 Устава Организации Объединенных Наций, назначаются Генеральным секретарем после проведения консультаций с Председателем Комиссии, а в случае сотрудников руководящего звена — с Административным комитетом по координации (в настоящее время Координационный совет руководителей системы Организации Объединенных Наций (КСР)). Назначение всех сотрудников производится после применения надлежащих процедур отбора. При выполнении возложенных на них функций они отчитываются перед Председателем и освобождаются от своих обязанностей лишь после проведения консультаций с Председателем». Стратегии и процедуры найма, отбора и назначения осуществляются в соответствии с личными договоренностями, достигнутыми Генеральным секретарем после проведения консультаций с Председателем КМГС. Для сотрудников руководящего звена (сотрудники на должностях класса С-5 и выше) КМГС публикует объявления об открывающихся вакансиях, которые распространяются среди всех участвующих организаций общей системы Организации Объединенных Наций. Заявления рассматриваются специальной группой, возглавляемой Исполнительным секретарем КМГС, который составляет окончательный список кандидатов для рассмотрения и утверждения Председателем Комиссии. Затем этот окончательный список препровождается Председателю Координационного совета руководителей системы Организации Объединенных Наций с просьбой о том, чтобы он провел консультации со своими коллегами и информировал о результатах этих консультаций Председателя КМГС. Председатель КМГС отбирает того или иного кандидата на основе полученных замечаний и выносит рекомендацию Генеральному секретарю относительно его назначения. При этом эта рекомендация не рассматривается совместным консультативным органом. Для сотрудников на должностях классов С-3 и С-4 объявления об открывающихся вакансиях публикуются одновременно для внутренних кандидатов из организаций общей системы, включая Организацию Объединенных Наций, на основе распространения секретариатом КМГС объявлений об открывающихся вакансиях, и для внешних кандидатов — на основе распространения таких объявлений Организацией Объединенных Наций. Все отобранные кандидаты оцениваются группой, возглавляемой Исполнительным секретарем, который составляет краткий перечень кандидатов для проведения Председателем КМГС собеседований с отобранными кандидатами. Если отобранный кандидат является сотрудником одной из участвующих организаций, Председатель КМГС рекомендует Генеральному секретарю назначить этого кандидата, который получит назначение для работы в Организации Объединенных Наций, которое не ограничено работой в КМГС. Если отобрать кандидата из организаций общей системы не удается, Председатель КМГС рассматривает кандидатуры внешних кандидатов и выносит соответствующую рекомендацию Центральному контрольному комитету Секретариата Организации Объединенных Наций (бывший Комитет по назначениям и повышению в должности) в соответствии с действующими процедурами. Если Комитет удовлетворен надлежащим соблюдением установленных процедур, отобранный кандидат получит назначение для работы в Организации Объединенных Наций, не ограничивающееся работой в КМГС. Если Комитет не убежден в том, что установленные процедуры были надлежащим образом соблюдены, но если при этом, по мнению Председателя КМГС, данный конкретный кандидат необходим для работы в КМГС, Председатель может вынести рекомендацию относительно назначения этого кандидата непосредственно Генеральному секретарю. В этом случае этот кандидат получит назначение для работы в Организации Объединенных Наций, ограниченное работой в КМГС. Что касается сотрудников на должностях классов С-1 и С-2, Председатель КМГС имеет право выбора в отношении следующих процедур, изложенных в пункте 5 выше применительно к кандидатам, которые уже работают на должностях этого уровня в рамках общей системы; или же он может обратиться к Организации Объединенных Наций с просьбой отобрать подходящего кандидата на основе проведения конкурсных экзаменов, и в этом случае этот кандидат получит назначение для работы в Организации Объединенных Наций без каких бы то ни было ограничений. Председатель может также принять решение о повышении в должности сотрудника категории общего обслуживания, уже работающего в секретариате КМГС, и в этом случае этот сотрудник получит назначение, ограниченное работой в секретариате КМГС. Но Организация Объединенных Наций не одобрит такой перевод сотрудника из категории общего обслуживания в категорию специалистов. Обзор вакансий, открывавшихся за последние пять лет в секретариате КМГС на должностях класса С-3 и выше, свидетельствует о том, что все открывшиеся вакансии были объявлены. В большинстве случаев для заполнения открывшейся вакансии назначался сотрудник одной из участвующих организаций; некоторые вакансии также заполнялись сотрудниками из других международных организаций и сотрудниками, предложенными национальными правительствами. Отобранные кандидаты, являющиеся членами той или иной организации общей системы Организации Объединенных Наций, как правило, направлялись для работы в секретариате КМГС в порядке прикомандирования. На период их прикомандирования они получали срочный контракт Организации Объединенных Наций, который ограничивался работой в секретариате КМГС точно так же, как и в случае кандидатов, направленных участвующей организацией, или кандидатов, набранных вне общей системы. Объявления о вакантных должностях категории общего обслуживания распространяются КМГС в участвующих организациях в местах службы и Организацией Объединенных Наций. Если кандидат отбирается в соответствии с процедурами, действующими в Организации Объединенных Наций, получаемое в результате этого назначение не ограничивается работой в КМГС. В случае отбора кандидата из участвующей организации он получает назначение на основе прикомандирования, и в этой связи его назначение ограничено работой в КМГС. Секретариат Объединенного пенсионного фонда персонала Организации Объединенных Наций Объединенный пенсионный фонд персонала Организации Объединенных Наций (ОПФПООН) является межорганизационным органом, работой которого управляет и руководит главный административный сотрудник Фонда, непосредственно отчитывающийся перед Правлением Объединенного пенсионного фонда персонала Организации Объединенных Наций и в конечном итоге перед Генеральной Ассамблеей. В соответствии со статьей 7(а) Положений ОПФПООН по рекомендации Правления Пенсионного фонда Генеральный секретарь назначает главного административного сотрудника и его заместителя. В соответствии со статьей 7(b) Генеральный секретарь назначает по мере необходимости таких других сотрудников, которые могут потребоваться Правлению. Сотрудники Пенсионного фонда, включая сотрудников Службы управления инвестициями, имеют документы о назначении Организации Объединенных Наций. На них распространяется действие Правил о персонале и административных инструкций Организации Объединенных Наций. Главный административный сотрудник отчитывается перед Правлением Пенсионного фонда и в конечном итоге перед Генеральной Ассамблеей. Набор, перевод, отбор и назначение сотрудников секретариата Фонда, включая сотрудников Службы управления инвестициями, производится в соответствии с обычными процедурами Секретариата Организации Объединенных Наций, если они не противоречат требованиям Правления и Положениям Фонда, утвержденным Генеральной Ассамблеей. Именно на основе этих принципов Управление людских ресурсов и главный административный сотрудник Объединенного пенсионного фонда персонала Организации Объединенных Наций подписали в 2000 году меморандум о взаимопонимании по вопросам кадровой политики и процедур ОПФПООН. В соответствии с положениями меморандума о взаимопонимании должности классов С-2 и С-3 в секретариате Фонда заполняются на основе отбора кандидатов, успешно сдавших национальные конкурсные экзамены для набора персонала, или сотрудниками категории общего обслуживания Организации Объединенных Наций, успешно сдавшими конкурсные экзамены для перевода из категории общего обслуживания в категорию специалистов или из числа подавших заявления кандидатов из других организаций — членов Фонда, которые рассматриваются в качестве внутренних кандидатов при условии, что они отобраны для назначения в соответствии с обычными процедурами назначения и повышения в должности, действующими в организациях-членах. Вакантные должности классов С-4, С-5 и Д-1 заполняются на основе применения обычных процедур назначения и повышения в должности, действующих в Секретариате Организации Объединенных Наций, за исключением тех случаев, когда кандидаты из организаций — членов ОПФПООН рассматриваются в качестве внутренних кандидатов при условии, что они получили назначение на основе применения обычных процедур назначения и повышения в должности, действующих в их организациях. Рекомендации главного административного сотрудника в соответствии с установленными процедурами рассматриваются центральным контрольным органом. Если центральный контрольный орган убежден в том, что процесс отбора кандидатов осуществлялся надлежащим образом, главный административный сотрудник отбирает одного из рекомендованных кандидатов. Если центральный контрольный орган не убежден в том, что процесс отбора осуществлялся надлежащим образом, вопрос передается на рассмотрение заместителю Генерального секретаря по вопросам управления людскими ресурсами в случае вакантных должностей класса до С-4 и заместителю Генерального секретаря по вопросам управления в случае вакантных должностей классов С-5 и Д-1. Окончательное решение принимается после проведения консультаций с главным административным сотрудником. В случае, если не удается достигнуть договоренности, канцелярия главного административного сотрудника может отобрать кандидата, назначение которого будет ограничено работой в ОПФПООН. Сотрудники, назначенные на этих условиях, впоследствии могут быть повышены в должности в Пенсионном фонде без обращения в контрольные органы при условии проведения консультаций с Управлением людских ресурсов. Если эти сотрудники подадут заявление на заполнение должностей в Секретариате Организации Объединенных Наций, они будут рассматриваться в качестве внешних кандидатов. В последние несколько лет главный административный сотрудник обращался с просьбой относительно повышения сотрудников в должности в обход установленных процедур Организации Объединенных Наций в двух случаях, когда работающие сотрудники повышались в должности без объявления открывшихся вакансий после того, как классы их должностей были реклассифицированы в сторону повышения. Назначения этих сотрудников по-прежнему ограничены работой в ОПФПООН. Все другие вакантные должности заполняются на основе применения установленных процедур Организации Объединенных Наций. Сотрудники категории общего обслуживания секретариата Фонда назначаются и повышаются в должности на основе применения установленных в Секретариате Организации Объединенных Наций процедур, за исключением кандидатов из организаций-членов в том же месте службы, которые рассматриваются в качестве внутренних кандидатов при условии, что они получили назначения на основе применения обычных процедур назначения и повышения в должности, действующих в их организациях-членах в конкретном месте службы. Следует отметить, что ОПФПООН имеет отделения в Нью-Йорке и Женеве. Секретариат Объединенной инспекционной группы Пункт 2 статьи 19 статута Объединенной инспекционной группы (ОИГ) предусматривает, что: «Персонал, отбираемый в соответствии с пунктом 3 статьи 101 Устава Организации Объединенных Наций, назначается Генеральным секретарем после консультаций с Группой, а что касается назначения Исполнительного секретаря — после консультаций с Группой и Административным комитетом по координации (в настоящее время Координационный совет руководителей системы Организации Объединенных Наций). Сотрудниками секретариата Объединенной инспекционной группы являются сотрудники Организации Объединенных Наций, и к ним применяются Положения о персонале и Правила о персонале Организации Объединенных Наций». В этой связи в соответствии со статутом Объединенной инспекционной группы сотрудники секретариата ОИГ руководствуются Положениями и правилами о персонале Организации Объединенных Наций, а их набор, отбор и назначение производятся в соответствии с положениями системы набора кадров, применяемыми в отношении сотрудников Секретариата Организации Объединенных Наций. Однако с учетом того, что все организации-участники вносят свою долю средств в бюджет ОИГ, кандидаты из этих организаций рассматриваются в качестве внутренних кандидатов для целей набора кадров. В соответствии с системой, введенной Организацией Объединенных Наций в 2002 году, в том случае, если центральный контрольный орган установит, что надлежащие процедуры соблюдены не были, этот вопрос передается на рассмотрение заместителю Генерального секретаря по вопросам управления для принятия решения по должностям классов С-5 или Д-1 или помощнику Генерального секретаря по вопросам людских ресурсов для принятия решения по другим должностям. В соответствии со статутом ОИГ окончательное решение принимается после проведения консультаций с Группой. В отличие от ОПФПООН и КМГС в Объединенной инспекционной группе нет конкретных требований и положений, предусматривающих, что назначения должны ограничиваться работой в ОИГ. Однако на практике такие положения применяются в настоящее время на весьма выборочной основе. Исполнительный секретарь ОИГ назначается Генеральным секретарем после проведения консультаций с Объединенной инспекционной группой и Координационным советом руководителей системы Организации Объединенных Наций.