text:
Năm 2011, Công ty Nippon Meat Packers, thuộc hãng chế biến thực phẩm lớn nhất Nhật Bản Nippon Ham Group, đã mua 83% cổ phần của Công ty CP Con Heo Vàng.
Giá trị thương vụ tuy không được tiết lộ, nhưng cái tên Nguyễn Hữu Chung, nhà sáng lập Con Heo Vàng, sau đó được nhiều người nhắc đến như một doanh nhân khai phá thị trường thịt chế biến cho khối Horeca (khách sạn, nhà hàng, hàng không) 4 và 5 sao từ năm 1993.
Ông Nguyễn Hữu Chung, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Thực phẩm Nippon Ham Việt Nam (Nippon Ham Việt Nam)
Ảnh: Quý Hòa
Nhớ lại giai đoạn thành lập Con Heo Vàng, ông Nguyễn Hữu Chung, Chủ tịch HĐQT Nippon Ham Việt Nam (liên doanh giữa Công ty CP Con Heo Vàng và Nippon Meat Packers), bồi hồi: "Khi còn làm cho Tetra Park, trong một chuyến công tác sang Singapore, tôi nhận thấy nhu cầu tiêu thụ các loại thịt chế biến ở những khách sạn từ 4 - 5 sao rất lớn, nếu Việt Nam mở cửa, thị trường khách sạn cao cấp sẽ phát triển và đây có thể là cơ hội cho mình.
Sau khi về Việt Nam, tôi gom tất cả tiền tích cóp được sang Pháp học cách chế biến các sản phẩm từ thịt. Nhờ Trời thương, tôi may mắn gặp thầy giỏi và tận tình truyền cho nhiều bí kíp để có thể gầy dựng nên Con Heo Vàng "made in Vietnam".
Tuy nhiên, thực trạng khó khăn của thị trường qua hai lần lạm phát năm 2008 và 2011 đã thực sự thử thách ông. Những cố gắng của ông cũng không thể cứu được "đứa con" tinh thần, để rồi từ vị trí chủ doanh nghiệp (DN), ông trở thành người làm thuê với vỏn vẹn 17% cổ phần còn lại tại Nippon Ham Việt Nam.
Nhìn lại thành quả sau 21 năm gầy dựng, ông chỉ đúc kết một điều: "Muốn thành công, trước hết bạn phải yêu thích công việc mình đang làm, dù đó là việc gì".
Có lẽ, xuất phát từ tình yêu quá lớn dành cho Con Heo Vàng mà sau khi thành lập Công ty Phú Công Minh (tiền thân của Con Heo Vàng), ông còn đầu tư vào nhiều DN liên quan đến ngành thực phẩm và bao bì như Orana và Kim Chung - Cường Thịnh, bước đệm chuẩn bị cho sự mở rộng của Con Heo Vàng trong tương lai, dù kết quả không như mong đợi.
* Từ việc làm đối tác, nghiên cứu thị trường cho các DN ngoại, ông đã "bén duyên" với ngành thực phẩm chế biến như thế nào?
- Năm 1986, khi các DN lớn trong ngành bao bì như Tetra Park, Alfa Laval (Thụy Điển) bắt đầu tìm đến thị trường Việt Nam, tôi đã trở thành đối tác của họ, phụ trách nghiên cứu thị trường nội địa. Ban đầu tôi không biết nhiều về thực phẩm, nhưng qua thời gian làm việc, tiếp xúc với nhiều DN có liên quan đến thực phẩm, tôi nhận thấy ngành thực phẩm hay quá.
Họ có thể làm được rất nhiều món ăn từ thịt heo, thịt bò; có thể bảo quản thực phẩm trong hộp, đóng gói... Tất cả những gì tôi thấy vượt ra khỏi bữa cơm mẹ nấu ở nhà, chẳng hạn như thịt bò làm được món này, thịt heo nấu được món kia..., cộng với kiến thức cơ bản về bảo quản sữa, nước trái cây... khi làm việc với Tetra Park (DN chuyên sản xuất các loại bao bì đựng sữa, nước trái cây...).
Dần dần, sự tò mò trở thành niềm đam mê khiến tôi nghĩ mình phải làm điều gì đó cho ngành thực phẩm nước nhà. Nhưng cụ thể là làm gì thì tôi vẫn chưa định hình, cho đến khi nhìn thấy cơ hội ở lĩnh vực Horeca.
* Đam mê của ông đã gặp thêm may mắn và kết quả là sự ra đời của Con Heo Vàng?
- Sau khi sang Pháp học về ngành chế biến thực phẩm từ thịt, lĩnh vực vốn rất phát triển ở châu Âu, tôi trở về Việt Nam và may mắn được một DN Pháp ngỏ ý bán lại chiếc máy chế biến thực phẩm là hàng trưng bày triển lãm, thay vì phải mang về Pháp.
Họ đồng ý cho tôi trả trước 30%, phần còn lại trả trong vòng 3 năm. Tôi nhanh chóng thành lập Công ty Phú Công Minh, sở hữu thương hiệu Con Heo Vàng đối với các sản phẩm: dăm bông, xúc xích, salami, thịt xông khói... dưới sự giúp đỡ của đối tác bán máy và sự hỗ trợ kỹ thuật của một thầy giáo người Pháp.
* Nhưng 20 năm trước, thị trường thực phẩm chế biến ở Việt Nam hầu như chỉ toàn hàng ngoại, Con Heo Vàng đã tìm chỗ đứng thế nào trong thị trường cạnh tranh này?
- So với DN ngoại, rõ ràng mình không là gì. Nhưng nếu Con Heo Vàng tìm được chỗ đứng trên thị trường, thì Phú Công Minh sẽ là DN nội tiên phong trong lĩnh vực này.
Còn nhớ, vào năm 1993, dịch vụ lưu trú cao cấp của nước ngoài ở TP.HCM chỉ có duy nhất Khách sạn Saigon Floating Hotel (thành lập năm 1989) ở bến Bạch Đằng, do một tập đoàn của Úc quản lý, và khách sạn này lúc nào cũng đông khách.
Về sau, các khách sạn cao cấp như: New World, Omni, Sheraton... lần lượt được xây dựng ở TP.HCM. Tuy nhiên, thị trường thực phẩm chế biến lúc này chỉ có Vissan là DN nội duy nhất cung ứng thịt chế biến cho các khách sạn, nhưng họ sản xuất rất ít, chủ yếu là xúc xích.
Những sản phẩm còn lại, đa phần các khách sạn phải nhập từ nước ngoài. Lúc đó, tôi nghĩ mình phải nhanh chóng tham gia thị trường khách sạn cao cấp này, bởi đây là phân khúc chưa được để ý.
Bất chấp sản lượng hàng tấn của khối DN ngoại, Phú Công Minh bắt đầu làm nhưng chọn cách đa dạng sản phẩm, đặt yếu tố chất lượng, khẩu vị ẩm thực theo nhu cầu khách lên trên hết.
Bên cạnh đó, đối với thực phẩm chế biến, các khách sạn thường phải nhập nguyên container, nếu nhập ít hơn thì chi phí vận chuyển bằng máy bay sẽ rất đắt. Trong khi sản phẩm Con Heo Vàng cung ứng ngay tại chỗ, chất lượng đạt 80% nhưng giá chỉ bằng 70% so với hàng nhập.
Tận dụng lợi thế này, tôi phát huy tối đa các dịch vụ, đáp ứng ngay lập tức mọi nhu cầu của các khách sạn, nhà hàng. Tại Việt Nam, tôi biết bếp trưởng của hầu hết các khách sạn, thường gặp gỡ để tìm hiểu họ cần gì. Thương hiệu Con Heo Vàng được hiểu là chất lượng và dịch vụ vàng.
* Ông có thể nói cụ thể về hành trình chinh phục các khách hàng hạng sang từ những ngày đầu ra mắt Con Heo Vàng?
- Đơn hàng đầu tiên của chúng tôi là từ Khách sạn New World, với chỉ vài ký xúc xích, thịt xông khói. Tôi vẫn nhớ sự ngạc nhiên của vị bếp trưởng Khách sạn khi tôi giới thiệu sản phẩm Con Heo Vàng, ông ấy thốt lên: "Là ông sản xuất sao?" và đề nghị xuống xưởng của chúng tôi tham quan.
Trong ngành chế biến thực phẩm, nhìn bề ngoài, sản phẩm của các công ty giống nhau, nhưng khi sử dụng mới thấy sự khác biệt. Ví dụ, để làm được dăm bông ngon thì thứ nhất, phải lựa con heo không quá già, cũng không non thì thịt mới thơm và ngọt; thứ hai, phải chọn phần đùi con heo nạc nhiều và ngon nhất; thứ ba là quy trình xử lý.
Dăm bông bán ngoài chợ thường có nước muối và các gia vị nhiều hơn. Thông thường, 1kg thịt bơm 50% nước và gia vị sẽ thành 1,3kg. Chúng tôi chỉ bơm 15% nước muối đủ để làm mặn thịt và đảm bảo chất lượng...
Ngoài ra, điểm quan trọng nữa là vệ sinh nhà xưởng vì người phương Tây đặt vấn đề này lên hàng đầu. Tôi đem những kiến thức học được ở Pháp áp dụng vào xưởng của mình, đó là dù quy mô xưởng nhỏ nhưng phải luôn sạch sẽ, vệ sinh.
Tôi nghĩ, chính điều này cùng với chất lượng sản phẩm được đảm bảo bởi thầy giáo người Pháp đồng ý sang Việt Nam làm cho tôi đã khiến vị bếp trưởng Khách sạn New World sau khi tham quan xưởng đã gật đầu với đơn hàng đầu tiên vào năm 1994.
Sau New World, chúng tôi tìm đến Khách sạn Omni (nay là Movenpick). Trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn, các bếp trưởng đều quen biết nhau và họ sẽ giới thiệu nhà cung ứng tốt cho nhau.
Sau hai năm tập trung vào các khách sạn cao cấp tại TP.HCM và đã gầy dựng được uy tín, cuối năm 1996, chúng tôi khai thác thị trường Hà Nội, bắt đầu với các Khách sạn Melia, Metropole và Sofitel.
Năm 2000, các Resort Ana Mandara, Furama, The Nam Hai, Six Senses... xuất hiện, chúng tôi cũng đặt chân vào. Ngoài khối Horeca, chúng tôi đã mở rộng khách hàng sang khối DN sản xuất, từng cung cấp thịt chà bông heo, bò cho Công ty Vinamilk dùng chế biến thực phẩm ăn dặm cho em bé.
Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp các loại thịt chế biến cho các chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh như: Lotteria, KFC... Có khoảng 8 tấn thịt/tháng được cung cấp cho Công ty Vietnam Air Caterers chuyên cung ứng suất ăn cho các hãng bay quốc tế tại Sân bay Tân Sơn Nhất và Nội Bài hơn 15 năm qua.
* Việc kinh doanh đang tốt như vậy, sao ông lại tách Con Heo Vàng ra khỏi Phú Công Minh?
- Thực ra, ngoài sản xuất các sản phẩm lấy nhãn hiệu Con Heo Vàng, Phú Công Minh còn sản xuất bao bì. Việc tách thương hiệu Con Heo Vàng thành Công ty CP Con Heo Vàng vào năm 2009, có cơ sở sản xuất tại Long An, là chúng tôi muốn xây dựng một thương hiệu chuyên về ngành thực phẩm chế biến từ thịt một cách chuyên nghiệp.
* Dường như quyết định bán bớt cổ phần của Con Heo Vàng là điều khó khăn đối với ông?
- Quyết định bán 83% cổ phần của Con Heo Vàng cho Nippon Meat Packers là việc bất khả kháng. Vì sau khi tách Con Heo Vàng ra khỏi Phú Công Minh, chúng tôi bị cuộc suy thoái kinh tế kéo dài từ 2008 đến 2011, tác động tiêu cực đến công việc kinh doanh.
Ngân hàng rút tiền về, vì đến hạn thanh toán nợ trung hạn xây dựng nhà máy. Cùng lúc gặp lạm phát, trong 3 năm giá thịt heo tăng khoảng 68 - 70%. Các khách sạn, nhà hàng chỉ đồng ý cho chúng tôi tăng giá bán từ 5 - 10%, với lý do họ đã ký hợp đồng cam kết ổn định giá với các hãng lữ hành nguyên năm.
Dù đã cố gắng bằng mọi cách tập trung vốn để duy trì sản xuất, nhưng Con Heo Vàng càng bán càng lỗ. Năm 2011, tình hình kinh tế càng khó khăn hơn, rất nhiều DN gặp khó chứ không chỉ có Con Heo Vàng. Một lý do nữa là con tôi cũng không chịu kế nghiệp bố, nên tôi mới đi đến quyết định chuyển nhượng bớt cổ phần cho người ngoài.
* Được biết, có một số quỹ đầu tư muốn mua cổ phần của Con Heo Vàng, tại sao ông lại quyết định bán cho Nippon Meat Packers?
- Sở dĩ chúng tôi chọn Nippon Meat Packers vì đơn vị này không chỉ thuần về đầu tư tài chính mà còn hỗ trợ đường hướng cho Con Heo Vàng (nay là Nippon Ham Việt Nam) phát triển.
DN do mình tạo lập và gầy dựng nên, nếu khó khăn, không cứu được nó thì cần phải có một chủ DN khác cáng đáng để tương lai được xán lạn hơn. Điều này khác với việc kêu gọi các quỹ đầu tư, vì đó không phải là cách tốt để gìn giữ và phát triển một thương hiệu.
* Đây có phải cũng là lý do ông nhận lời làm Chủ tịch HĐQT tại Nippon Ham Việt Nam?
- Thế mạnh của chúng tôi là dãy sản phẩm đa dạng. Hiện nay, chúng tôi có trên 200 sản phẩm, phục vụ khách hàng đến từ nhiều quốc gia. Điển hình, chúng tôi có bốn loại dăm bông cơ bản, xúc xích ăn sáng cũng có ba loại là thịt gà, bò, heo.
Với dãy sản phẩm này, tôi nghĩ không có nhiều đơn vị có thể làm được, nhất là khi phải phục vụ một đơn hàng nhỏ từ 5kg để làm hài lòng khách hàng. Với những gì đã gầy dựng, tôi nghiệm ra, để một sản phẩm lớn lên được, người khai sinh ra nó cần phải luôn đồng hành, theo dõi nó.
Đó là lý do tôi ở lại Nippon Ham Việt Nam theo đề nghị của phía Nhật trong thời hạn 5 năm (từ 2011 - 2016). Hiện nay, tôi đảm nhiệm vai trò tư vấn, định hướng chiến lược cho Công ty, thực hiện tham vọng bước từ thị trường ngách Horeca ra thị trường tiêu dùng nội địa, đồng thời đưa những sản phẩm văn hóa, ẩm thực Nhật vào thị trường Việt Nam.
* Sự tham gia của Nippon Meat Packers đã góp phần thay đổi diện mạo Con Heo Vàng, nay là Nippon Ham Việt Nam, ra sao, thưa ông?
- Sau khi mua cổ phần, Nippon Meat Packers đưa người của họ vào chia sẻ việc quản lý, điều hành Công ty. Họ đã bơm tiền để giải phóng nợ cũ. Về chiến lược, Công ty vẫn tiếp tục duy trì khách hàng ở khối Horeca.
Ngoài ra, 3 năm qua, Công ty CP Nippon Con Heo Vàng - NGP (tên cũ của Nippon Ham Việt Nam) cũng đã đưa các loại thực phẩm chế biến, sấy khô và tươi sống, như: xúc xích, thịt xông khói, cá... vào các siêu thị như Big C, Co.op Mart. Sắp tới, Nippon Ham Việt Nam chủ trương đưa hàng vào hệ thống các cửa hàng tiện lợi.
Năm ngoái, doanh thu của NGP đạt 200 tỷ đồng, tăng trưởng 20% so với năm trước đó. Theo định hướng chiến lược, chúng tôi sẽ tiếp tục đẩy mạnh phân khúc Horeca, đồng thời chuẩn bị tiếp cận thị trường nội địa lẫn quốc tế. Chúng tôi đang nghiên cứu chọn lựa một sản phẩm phù hợp để đưa vào thị trường rộng lớn này. Sản phẩm chiến lược sẽ được quyết định trong năm sau.
* Theo ông, cách quản trị của người Nhật khác Nguyễn Hữu Chung như thế nào?
- Do được đào tạo trong môi trường của các DN Bắc Âu nên cách quản trị của tôi cũng ảnh hưởng nhiều từ họ. Điển hình, tôi đánh giá cao tính trung thực và minh bạch. Hai điều này giúp con người tạo dựng phong cách làm việc. Sau khi có sự tham gia của đối tác Nhật, Nippon Ham Việt Nam được bổ sung một số tiêu chí để gắn với văn hóa Nhật nhiều hơn.
Về công thức quản trị, dù châu Á hay châu Âu cũng đều giống nhau. Có khác là ở văn hóa DN. Ví dụ, trước đây chúng tôi họp định kỳ hằng tuần, hằng tháng hoặc hằng quý..., nhưng khi có Nippon Meat Packers tham gia, họ đề nghị họp mỗi ngày. Hằng ngày, sếp lớn và các trưởng bộ phận đứng xếp hàng, trao đổi với nhau.
Cụ thể như: Hôm nay có gì mới, hôm qua có gì chưa ổn, phải khắc phục ra sao, rồi đồng thanh hô "Cố gắng". Đó là văn hóa Nhật. Tuy nhiên, dù là văn hóa nào thì việc quan trọng của nhà quản trị là phải tạo cho nhân viên tính tư duy độc lập và làm việc có trách nhiệm. Có như vậy mới hình thành nên tập thể mạnh được.
* Hiện nay, ngoài Nippon Meat Packers, ông vẫn đang tập trung vào Công ty Liên doanh Orana Việt Nam, đơn vị chuyên sản xuất thực phẩm chế biến từ trái cây, xem ra ông rất mê ngành thực phẩm chế biến?
- Orana là công ty liên doanh giữa tôi với một đối tác Đan Mạch. 70% sản phẩm của Công ty là để xuất khẩu. Tôi thành lập công ty này từ hơn 10 năm trước và điều hành trong 5 năm đầu với 33% cổ phần. Mục tiêu của Orana lúc đó là tận dụng nguồn nguyên liệu trái cây của xứ sở nhiệt đới Việt Nam và tạo giá trị gia tăng cho nó.
Tuy nhiên, khi Con Heo Vàng gặp khó khăn, tôi đã bán bớt cổ phần ở Orana để cứu Con Heo Vàng. Dù bây giờ cổ phần ở Nippon Ham Việt Nam đã giảm, tôi vẫn chọn và tâm đắc với ngành thực phẩm chế biến.
Đây không chỉ là kinh doanh mà với tôi, ngành thực phẩm chế biến như một môn nghệ thuật, có ứng dụng cao trong đời sống. Ví dụ, từ trái cây, chúng ta chế biến được nhiều món ăn không chỉ hấp dẫn về cách bài trí, màu sắc, mà còn ngon miệng và tốt cho sức khỏe.
* Từ kinh nghiệm của mình, ông có điều gì chia sẻ với các bạn trẻ cũng muốn khởi nghiệp với ngành công nghệ thực phẩm?
- Nếu có ai nói bạn cầm miếng thịt sống ăn, bạn có dám không? Tôi đã từng ăn và đánh giá, nói cho khách hàng biết nó ngon hay không, cảm nhận thực sự vị tinh túy của nó. Vì thế, không chỉ có ngành công nghệ thực phẩm, mà bất cứ nghề nào bạn chọn, bạn phải yêu thích nó.
Nói như văn hóa cải lương, có yêu nghề thì tổ nghiệp mới đãi. Làm nghề mà không yêu nghề thì khó bền lắm. Ví dụ, làm nghề bán hàng, bạn phải yêu sản phẩm mình bán. Hiện nay, nhiều DN Việt Nam khi đã có những thành công nhất định rồi thì giao phó hoàn toàn cho người khác làm, không còn tâm huyết với nghề.
Đó là điều không nên, vì chỉ khi nào bạn yêu công việc của mình thì mới có thể hiểu tại sao mình thành công và tại sao mình thất bại. Trong kinh doanh, chỉ cần một lần sai sót sẽ phá nát cả thương hiệu, bởi thế mới có câu: "Mua danh ba vạn, bán danh ba đồng".
* Nhìn lại chặng đường dấn thân vào ngành thực phẩm chế biến, có điều gì đáng để ông suy ngẫm nhất?
- Đất nước mở cửa gần 30 năm, bản thân các DN đã phát triển rất nhanh, nhưng chưa mạnh. Có thể nói, phương tiện các DN đã chuẩn bị rồi, giờ chỉ cần có đường chạy, luật chạy thì các DN Việt Nam sẽ tạo được bệ phóng tốt.
Luật ở đây không chỉ ứng dụng trong nước mà phải liên quan đến quốc tế, có như vậy DN mới có thể bay cao, bay xa được. Việt Nam có nhiều DN lớn, nhưng chưa có nhiều "đại gia" trong ngành công nghiệp thực phẩm, chỉ toàn "đại gia" bất động sản.
Những DN như chúng tôi, gầy dựng mấy chục năm để hướng đến tiềm năng của tương lai, nhưng chỉ cần một số khó khăn cũng không thể gượng để tồn tại được.
Nếu không có suy thoái kinh tế, chỉ cần 5 năm nữa, tôi sẽ hoàn thiện các khâu từ nguyên liệu đầu vào đến chế biến, đóng gói và phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng. Sau khi bán một phần DN, tôi nhận thấy, nếu có được sự hỗ trợ và tầm nhìn dài hạn thì chắc chắn các DN Việt Nam sẽ phát triển thuận lợi hơn.
* Cảm ơn ông về những chia sẻ thú vị!
Duy Khuê
Theo DNSG

markdown:
Năm 2011, Công ty Nippon Meat Packers, thuộc hãng chế biến thực phẩm lớn nhất Nhật Bản Nippon Ham Group, đã mua 83% cổ phần của Công ty CP Con Heo Vàng.
Giá trị thương vụ tuy không được tiết lộ, nhưng cái tên Nguyễn Hữu Chung, nhà sáng lập Con Heo Vàng, sau đó được nhiều người nhắc đến như một doanh nhân khai phá thị trường thịt chế biến cho khối Horeca (khách sạn, nhà hàng, hàng không) 4 và 5 sao từ năm 1993.
*Ông Nguyễn Hữu Chung, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Thực phẩm Nippon Ham Việt Nam (Nippon Ham Việt Nam)* * Ảnh: Quý Hòa*
Nhớ lại giai đoạn thành lập Con Heo Vàng, ông Nguyễn Hữu Chung, Chủ tịch HĐQT Nippon Ham Việt Nam (liên doanh giữa Công ty CP Con Heo Vàng và Nippon Meat Packers), bồi hồi: "Khi còn làm cho Tetra Park, trong một chuyến công tác sang Singapore, tôi nhận thấy nhu cầu tiêu thụ các loại thịt chế biến ở những khách sạn từ 4 - 5 sao rất lớn, nếu Việt Nam mở cửa, thị trường khách sạn cao cấp sẽ phát triển và đây có thể là cơ hội cho mình.
Sau khi về Việt Nam, tôi gom tất cả tiền tích cóp được sang Pháp học cách chế biến các sản phẩm từ thịt. Nhờ Trời thương, tôi may mắn gặp thầy giỏi và tận tình truyền cho nhiều bí kíp để có thể gầy dựng nên Con Heo Vàng "made in Vietnam".
Tuy nhiên, thực trạng khó khăn của thị trường qua hai lần lạm phát năm 2008 và 2011 đã thực sự thử thách ông. Những cố gắng của ông cũng không thể cứu được "đứa con" tinh thần, để rồi từ vị trí chủ doanh nghiệp (DN), ông trở thành người làm thuê với vỏn vẹn 17% cổ phần còn lại tại Nippon Ham Việt Nam.
Nhìn lại thành quả sau 21 năm gầy dựng, ông chỉ đúc kết một điều: "Muốn thành công, trước hết bạn phải yêu thích công việc mình đang làm, dù đó là việc gì".
Có lẽ, xuất phát từ tình yêu quá lớn dành cho Con Heo Vàng mà sau khi thành lập Công ty Phú Công Minh (tiền thân của Con Heo Vàng), ông còn đầu tư vào nhiều DN liên quan đến ngành thực phẩm và bao bì như Orana và Kim Chung - Cường Thịnh, bước đệm chuẩn bị cho sự mở rộng của Con Heo Vàng trong tương lai, dù kết quả không như mong đợi.
*** Từ việc làm đối tác, nghiên cứu thị trường cho các DN ngoại, ông đã "bén duyên" với ngành thực phẩm chế biến như thế nào?**
- Năm 1986, khi các DN lớn trong ngành bao bì như Tetra Park, Alfa Laval (Thụy Điển) bắt đầu tìm đến thị trường Việt Nam, tôi đã trở thành đối tác của họ, phụ trách nghiên cứu thị trường nội địa. Ban đầu tôi không biết nhiều về thực phẩm, nhưng qua thời gian làm việc, tiếp xúc với nhiều DN có liên quan đến thực phẩm, tôi nhận thấy ngành thực phẩm hay quá.
Họ có thể làm được rất nhiều món ăn từ thịt heo, thịt bò; có thể bảo quản thực phẩm trong hộp, đóng gói... Tất cả những gì tôi thấy vượt ra khỏi bữa cơm mẹ nấu ở nhà, chẳng hạn như thịt bò làm được món này, thịt heo nấu được món kia..., cộng với kiến thức cơ bản về bảo quản sữa, nước trái cây... khi làm việc với Tetra Park (DN chuyên sản xuất các loại bao bì đựng sữa, nước trái cây...).
Dần dần, sự tò mò trở thành niềm đam mê khiến tôi nghĩ mình phải làm điều gì đó cho ngành thực phẩm nước nhà. Nhưng cụ thể là làm gì thì tôi vẫn chưa định hình, cho đến khi nhìn thấy cơ hội ở lĩnh vực Horeca.
*** Đam mê của ông đã gặp thêm may mắn và kết quả là sự ra đời của Con Heo Vàng?**
- Sau khi sang Pháp học về ngành chế biến thực phẩm từ thịt, lĩnh vực vốn rất phát triển ở châu Âu, tôi trở về Việt Nam và may mắn được một DN Pháp ngỏ ý bán lại chiếc máy chế biến thực phẩm là hàng trưng bày triển lãm, thay vì phải mang về Pháp.
Họ đồng ý cho tôi trả trước 30%, phần còn lại trả trong vòng 3 năm. Tôi nhanh chóng thành lập Công ty Phú Công Minh, sở hữu thương hiệu Con Heo Vàng đối với các sản phẩm: dăm bông, xúc xích, salami, thịt xông khói... dưới sự giúp đỡ của đối tác bán máy và sự hỗ trợ kỹ thuật của một thầy giáo người Pháp.
*** Nhưng 20 năm trước, thị trường thực phẩm chế biến ở Việt Nam hầu như chỉ toàn hàng ngoại, Con Heo Vàng đã tìm chỗ đứng thế nào trong thị trường cạnh tranh này?**
- So với DN ngoại, rõ ràng mình không là gì. Nhưng nếu Con Heo Vàng tìm được chỗ đứng trên thị trường, thì Phú Công Minh sẽ là DN nội tiên phong trong lĩnh vực này.
Còn nhớ, vào năm 1993, dịch vụ lưu trú cao cấp của nước ngoài ở TP.HCM chỉ có duy nhất Khách sạn Saigon Floating Hotel (thành lập năm 1989) ở bến Bạch Đằng, do một tập đoàn của Úc quản lý, và khách sạn này lúc nào cũng đông khách.
Về sau, các khách sạn cao cấp như: New World, Omni, Sheraton... lần lượt được xây dựng ở TP.HCM. Tuy nhiên, thị trường thực phẩm chế biến lúc này chỉ có Vissan là DN nội duy nhất cung ứng thịt chế biến cho các khách sạn, nhưng họ sản xuất rất ít, chủ yếu là xúc xích.
Những sản phẩm còn lại, đa phần các khách sạn phải nhập từ nước ngoài. Lúc đó, tôi nghĩ mình phải nhanh chóng tham gia thị trường khách sạn cao cấp này, bởi đây là phân khúc chưa được để ý.
Bất chấp sản lượng hàng tấn của khối DN ngoại, Phú Công Minh bắt đầu làm nhưng chọn cách đa dạng sản phẩm, đặt yếu tố chất lượng, khẩu vị ẩm thực theo nhu cầu khách lên trên hết.
Bên cạnh đó, đối với thực phẩm chế biến, các khách sạn thường phải nhập nguyên container, nếu nhập ít hơn thì chi phí vận chuyển bằng máy bay sẽ rất đắt. Trong khi sản phẩm Con Heo Vàng cung ứng ngay tại chỗ, chất lượng đạt 80% nhưng giá chỉ bằng 70% so với hàng nhập.
Tận dụng lợi thế này, tôi phát huy tối đa các dịch vụ, đáp ứng ngay lập tức mọi nhu cầu của các khách sạn, nhà hàng. Tại Việt Nam, tôi biết bếp trưởng của hầu hết các khách sạn, thường gặp gỡ để tìm hiểu họ cần gì. Thương hiệu Con Heo Vàng được hiểu là chất lượng và dịch vụ vàng.
*** Ông có thể nói cụ thể về hành trình chinh phục các khách hàng hạng sang từ những ngày đầu ra mắt Con Heo Vàng?**
- Đơn hàng đầu tiên của chúng tôi là từ Khách sạn New World, với chỉ vài ký xúc xích, thịt xông khói. Tôi vẫn nhớ sự ngạc nhiên của vị bếp trưởng Khách sạn khi tôi giới thiệu sản phẩm Con Heo Vàng, ông ấy thốt lên: "Là ông sản xuất sao?" và đề nghị xuống xưởng của chúng tôi tham quan.
Trong ngành chế biến thực phẩm, nhìn bề ngoài, sản phẩm của các công ty giống nhau, nhưng khi sử dụng mới thấy sự khác biệt. Ví dụ, để làm được dăm bông ngon thì thứ nhất, phải lựa con heo không quá già, cũng không non thì thịt mới thơm và ngọt; thứ hai, phải chọn phần đùi con heo nạc nhiều và ngon nhất; thứ ba là quy trình xử lý.
Dăm bông bán ngoài chợ thường có nước muối và các gia vị nhiều hơn. Thông thường, 1kg thịt bơm 50% nước và gia vị sẽ thành 1,3kg. Chúng tôi chỉ bơm 15% nước muối đủ để làm mặn thịt và đảm bảo chất lượng...
Ngoài ra, điểm quan trọng nữa là vệ sinh nhà xưởng vì người phương Tây đặt vấn đề này lên hàng đầu. Tôi đem những kiến thức học được ở Pháp áp dụng vào xưởng của mình, đó là dù quy mô xưởng nhỏ nhưng phải luôn sạch sẽ, vệ sinh.
Tôi nghĩ, chính điều này cùng với chất lượng sản phẩm được đảm bảo bởi thầy giáo người Pháp đồng ý sang Việt Nam làm cho tôi đã khiến vị bếp trưởng Khách sạn New World sau khi tham quan xưởng đã gật đầu với đơn hàng đầu tiên vào năm 1994.
Sau New World, chúng tôi tìm đến Khách sạn Omni (nay là Movenpick). Trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn, các bếp trưởng đều quen biết nhau và họ sẽ giới thiệu nhà cung ứng tốt cho nhau.
Sau hai năm tập trung vào các khách sạn cao cấp tại TP.HCM và đã gầy dựng được uy tín, cuối năm 1996, chúng tôi khai thác thị trường Hà Nội, bắt đầu với các Khách sạn Melia, Metropole và Sofitel.
Năm 2000, các Resort Ana Mandara, Furama, The Nam Hai, Six Senses... xuất hiện, chúng tôi cũng đặt chân vào. Ngoài khối Horeca, chúng tôi đã mở rộng khách hàng sang khối DN sản xuất, từng cung cấp thịt chà bông heo, bò cho Công ty Vinamilk dùng chế biến thực phẩm ăn dặm cho em bé.
Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp các loại thịt chế biến cho các chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh như: Lotteria, KFC... Có khoảng 8 tấn thịt/tháng được cung cấp cho Công ty Vietnam Air Caterers chuyên cung ứng suất ăn cho các hãng bay quốc tế tại Sân bay Tân Sơn Nhất và Nội Bài hơn 15 năm qua.
*** Việc kinh doanh đang tốt như vậy, sao ông lại tách Con Heo Vàng ra khỏi Phú Công Minh?**
- Thực ra, ngoài sản xuất các sản phẩm lấy nhãn hiệu Con Heo Vàng, Phú Công Minh còn sản xuất bao bì. Việc tách thương hiệu Con Heo Vàng thành Công ty CP Con Heo Vàng vào năm 2009, có cơ sở sản xuất tại Long An, là chúng tôi muốn xây dựng một thương hiệu chuyên về ngành thực phẩm chế biến từ thịt một cách chuyên nghiệp.
*** Dường như quyết định bán bớt cổ phần của Con Heo Vàng là điều khó khăn đối với ông?**
- Quyết định bán 83% cổ phần của Con Heo Vàng cho Nippon Meat Packers là việc bất khả kháng. Vì sau khi tách Con Heo Vàng ra khỏi Phú Công Minh, chúng tôi bị cuộc suy thoái kinh tế kéo dài từ 2008 đến 2011, tác động tiêu cực đến công việc kinh doanh.
Ngân hàng rút tiền về, vì đến hạn thanh toán nợ trung hạn xây dựng nhà máy. Cùng lúc gặp lạm phát, trong 3 năm giá thịt heo tăng khoảng 68 - 70%. Các khách sạn, nhà hàng chỉ đồng ý cho chúng tôi tăng giá bán từ 5 - 10%, với lý do họ đã ký hợp đồng cam kết ổn định giá với các hãng lữ hành nguyên năm.
Dù đã cố gắng bằng mọi cách tập trung vốn để duy trì sản xuất, nhưng Con Heo Vàng càng bán càng lỗ. Năm 2011, tình hình kinh tế càng khó khăn hơn, rất nhiều DN gặp khó chứ không chỉ có Con Heo Vàng. Một lý do nữa là con tôi cũng không chịu kế nghiệp bố, nên tôi mới đi đến quyết định chuyển nhượng bớt cổ phần cho người ngoài.
*** Được biết, có một số quỹ đầu tư muốn mua cổ phần của Con Heo Vàng, tại sao ông lại quyết định bán cho Nippon Meat Packers?**
- Sở dĩ chúng tôi chọn Nippon Meat Packers vì đơn vị này không chỉ thuần về đầu tư tài chính mà còn hỗ trợ đường hướng cho Con Heo Vàng (nay là Nippon Ham Việt Nam) phát triển.
DN do mình tạo lập và gầy dựng nên, nếu khó khăn, không cứu được nó thì cần phải có một chủ DN khác cáng đáng để tương lai được xán lạn hơn. Điều này khác với việc kêu gọi các quỹ đầu tư, vì đó không phải là cách tốt để gìn giữ và phát triển một thương hiệu.
*** Đây có phải cũng là lý do ông nhận lời làm Chủ tịch HĐQT tại Nippon Ham Việt Nam?**
- Thế mạnh của chúng tôi là dãy sản phẩm đa dạng. Hiện nay, chúng tôi có trên 200 sản phẩm, phục vụ khách hàng đến từ nhiều quốc gia. Điển hình, chúng tôi có bốn loại dăm bông cơ bản, xúc xích ăn sáng cũng có ba loại là thịt gà, bò, heo.
Với dãy sản phẩm này, tôi nghĩ không có nhiều đơn vị có thể làm được, nhất là khi phải phục vụ một đơn hàng nhỏ từ 5kg để làm hài lòng khách hàng. Với những gì đã gầy dựng, tôi nghiệm ra, để một sản phẩm lớn lên được, người khai sinh ra nó cần phải luôn đồng hành, theo dõi nó.
Đó là lý do tôi ở lại Nippon Ham Việt Nam theo đề nghị của phía Nhật trong thời hạn 5 năm (từ 2011 - 2016). Hiện nay, tôi đảm nhiệm vai trò tư vấn, định hướng chiến lược cho Công ty, thực hiện tham vọng bước từ thị trường ngách Horeca ra thị trường tiêu dùng nội địa, đồng thời đưa những sản phẩm văn hóa, ẩm thực Nhật vào thị trường Việt Nam.
*** Sự tham gia của Nippon Meat Packers đã góp phần thay đổi diện mạo Con Heo Vàng, nay là Nippon Ham Việt Nam, ra sao, thưa ông?**
- Sau khi mua cổ phần, Nippon Meat Packers đưa người của họ vào chia sẻ việc quản lý, điều hành Công ty. Họ đã bơm tiền để giải phóng nợ cũ. Về chiến lược, Công ty vẫn tiếp tục duy trì khách hàng ở khối Horeca.
Ngoài ra, 3 năm qua, Công ty CP Nippon Con Heo Vàng - NGP (tên cũ của Nippon Ham Việt Nam) cũng đã đưa các loại thực phẩm chế biến, sấy khô và tươi sống, như: xúc xích, thịt xông khói, cá... vào các siêu thị như Big C, Co.op Mart. Sắp tới, Nippon Ham Việt Nam chủ trương đưa hàng vào hệ thống các cửa hàng tiện lợi.
Năm ngoái, doanh thu của NGP đạt 200 tỷ đồng, tăng trưởng 20% so với năm trước đó. Theo định hướng chiến lược, chúng tôi sẽ tiếp tục đẩy mạnh phân khúc Horeca, đồng thời chuẩn bị tiếp cận thị trường nội địa lẫn quốc tế. Chúng tôi đang nghiên cứu chọn lựa một sản phẩm phù hợp để đưa vào thị trường rộng lớn này. Sản phẩm chiến lược sẽ được quyết định trong năm sau.
*** Theo ông, cách quản trị của người Nhật khác Nguyễn Hữu Chung như thế nào?**
- Do được đào tạo trong môi trường của các DN Bắc Âu nên cách quản trị của tôi cũng ảnh hưởng nhiều từ họ. Điển hình, tôi đánh giá cao tính trung thực và minh bạch. Hai điều này giúp con người tạo dựng phong cách làm việc. Sau khi có sự tham gia của đối tác Nhật, Nippon Ham Việt Nam được bổ sung một số tiêu chí để gắn với văn hóa Nhật nhiều hơn.
Về công thức quản trị, dù châu Á hay châu Âu cũng đều giống nhau. Có khác là ở văn hóa DN. Ví dụ, trước đây chúng tôi họp định kỳ hằng tuần, hằng tháng hoặc hằng quý..., nhưng khi có Nippon Meat Packers tham gia, họ đề nghị họp mỗi ngày. Hằng ngày, sếp lớn và các trưởng bộ phận đứng xếp hàng, trao đổi với nhau.
Cụ thể như: Hôm nay có gì mới, hôm qua có gì chưa ổn, phải khắc phục ra sao, rồi đồng thanh hô "Cố gắng". Đó là văn hóa Nhật. Tuy nhiên, dù là văn hóa nào thì việc quan trọng của nhà quản trị là phải tạo cho nhân viên tính tư duy độc lập và làm việc có trách nhiệm. Có như vậy mới hình thành nên tập thể mạnh được.
*** Hiện nay, ngoài Nippon Meat Packers, ông vẫn đang tập trung vào Công ty Liên doanh Orana Việt Nam, đơn vị chuyên sản xuất thực phẩm chế biến từ trái cây, xem ra ông rất mê ngành thực phẩm chế biến?**
- Orana là công ty liên doanh giữa tôi với một đối tác Đan Mạch. 70% sản phẩm của Công ty là để xuất khẩu. Tôi thành lập công ty này từ hơn 10 năm trước và điều hành trong 5 năm đầu với 33% cổ phần. Mục tiêu của Orana lúc đó là tận dụng nguồn nguyên liệu trái cây của xứ sở nhiệt đới Việt Nam và tạo giá trị gia tăng cho nó.
Tuy nhiên, khi Con Heo Vàng gặp khó khăn, tôi đã bán bớt cổ phần ở Orana để cứu Con Heo Vàng. Dù bây giờ cổ phần ở Nippon Ham Việt Nam đã giảm, tôi vẫn chọn và tâm đắc với ngành thực phẩm chế biến.
Đây không chỉ là kinh doanh mà với tôi, ngành thực phẩm chế biến như một môn nghệ thuật, có ứng dụng cao trong đời sống. Ví dụ, từ trái cây, chúng ta chế biến được nhiều món ăn không chỉ hấp dẫn về cách bài trí, màu sắc, mà còn ngon miệng và tốt cho sức khỏe.
*** Từ kinh nghiệm của mình, ông có điều gì chia sẻ với các bạn trẻ cũng muốn khởi nghiệp với ngành công nghệ thực phẩm?**
- Nếu có ai nói bạn cầm miếng thịt sống ăn, bạn có dám không? Tôi đã từng ăn và đánh giá, nói cho khách hàng biết nó ngon hay không, cảm nhận thực sự vị tinh túy của nó. Vì thế, không chỉ có ngành công nghệ thực phẩm, mà bất cứ nghề nào bạn chọn, bạn phải yêu thích nó.
Nói như văn hóa cải lương, có yêu nghề thì tổ nghiệp mới đãi. Làm nghề mà không yêu nghề thì khó bền lắm. Ví dụ, làm nghề bán hàng, bạn phải yêu sản phẩm mình bán. Hiện nay, nhiều DN Việt Nam khi đã có những thành công nhất định rồi thì giao phó hoàn toàn cho người khác làm, không còn tâm huyết với nghề.
Đó là điều không nên, vì chỉ khi nào bạn yêu công việc của mình thì mới có thể hiểu tại sao mình thành công và tại sao mình thất bại. Trong kinh doanh, chỉ cần một lần sai sót sẽ phá nát cả thương hiệu, bởi thế mới có câu: "Mua danh ba vạn, bán danh ba đồng".
*** Nhìn lại chặng đường dấn thân vào ngành thực phẩm chế biến, có điều gì đáng để ông suy ngẫm nhất?**
- Đất nước mở cửa gần 30 năm, bản thân các DN đã phát triển rất nhanh, nhưng chưa mạnh. Có thể nói, phương tiện các DN đã chuẩn bị rồi, giờ chỉ cần có đường chạy, luật chạy thì các DN Việt Nam sẽ tạo được bệ phóng tốt.
Luật ở đây không chỉ ứng dụng trong nước mà phải liên quan đến quốc tế, có như vậy DN mới có thể bay cao, bay xa được. Việt Nam có nhiều DN lớn, nhưng chưa có nhiều "đại gia" trong ngành công nghiệp thực phẩm, chỉ toàn "đại gia" bất động sản.
Những DN như chúng tôi, gầy dựng mấy chục năm để hướng đến tiềm năng của tương lai, nhưng chỉ cần một số khó khăn cũng không thể gượng để tồn tại được.
Nếu không có suy thoái kinh tế, chỉ cần 5 năm nữa, tôi sẽ hoàn thiện các khâu từ nguyên liệu đầu vào đến chế biến, đóng gói và phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng. Sau khi bán một phần DN, tôi nhận thấy, nếu có được sự hỗ trợ và tầm nhìn dài hạn thì chắc chắn các DN Việt Nam sẽ phát triển thuận lợi hơn.
*** Cảm ơn ông về những chia sẻ thú vị!** **Duy Khuê** **Theo DNSG**

P3P: CP="NOI ADM DEV PSAi COM NAV OUR OTRo STP IND DEM"

Set-Cookie: f43ef07555d0dd7ad70bd7202342ca87=b68mfv5qobhlbcqg5akl84g672; path=/; domain=www.marketingchienluoc.com; HttpOnly

Vary: Accept-Encoding,User-Agent


text:
Jeff Bezos, sáng lập và CEO đương nhiệm của Amazon.com, là một người luôn kiên định với những quyết định được đưa ra, tuy rằng không phải quyết định nào cũng sáng suốt.
Nhưng chính những quyết định sai lầm đã định hình nên thành công cho Bezos - một trong những người giàu nhất thế giới, được tạp chí Time vinh danh "Người đàn ông của năm", tạp chí Fortune công nhận "Doanh nhân của năm".
Bài học 1 tỷ USD
Năm 1998, mạng Amazon chỉ bán sách, đĩa nhạc và phim ảnh đã nhanh chóng vươn lên vị trí số 1 trong địa hạt kinh doanh trực tuyến thế giới. Công ty thu hút hàng loạt những nhà đầu tư mạo hiểm nổi tiếng, và Bezos thời điểm đó đã có giấc mơ biến Amazon thành cửa hàng bán "tất cả mọi thứ".
Sau khi nghiên cứu thị trường, Bezos quyết định khai thác mảng đồ chơi. Song, mặt hàng này rất khác so với những sản phẩm trước đây của Amazon do không có nhà phân phối chính. Amazon phải mua đồ chơi từ nhiều nhà sản xuất khác nhau, mang về kho và hy vọng có thể bán được.
Điều này đi ngược với mô hình kinh doanh cốt lõi của Amazon, nhưng Bezos vẫn tiếp tục duy trì. Bezos khẳng định quyết tâm khi đầu tư 120 triệu USD để mua đồ chơi, bất chấp mọi lời khuyên từ hội đồng quản trị Amazon, ngay cả người phụ trách chính mảng đồ chơi của Amazon.
Kết quả, sau Giáng sinh năm đó, Amazon chỉ thu được 50 triệu USD từ mặt hàng này, phần còn lại không có triển vọng bán được. Amazon buộc phải mang toàn bộ số đồ chơi này đi phân phát từ thiện hoặc bán cho các nhà xuất khẩu với giá rẻ.
Cùng năm đó, Bezos bắt đầu dự án bán đấu giá trên Amazon và kỳ vọng sẽ vượt mặt eBay trong lĩnh vực này. Bezos đặt tên dự án là "Earth's Biggest Selection" (tạm dịch: Phiên đấu giá lớn nhất thế giới). Tuy nhiên thị trường chỉ xem đây là một phiên bản khác của eBay. Bezos đã chi 175 triệu USD để mua lại công ty thanh toán trực tuyến Accept.com nhằm hỗ trợ giao dịch.
Song dự án này lại thất bại, còn lớn hơn cả phi vụ đồ chơi. Lý do: eBay đã quá nổi tiếng và có lợi thế mạnh mẽ của một người đi trước. Vì vậy thị trường không còn chỗ cho một sàn đấu giá có ít người mua, ít người bán, ít mặt hàng hơn mà không không đủ tiềm lực để cạnh trang lâu dài.
Một khoản chi khác của Bezos vào năm 1998 là Junglee - trang tìm kiếm, so sánh giá cả các mặt hàng trên các website bán hàng. Thị trường này thời điểm đó đang nóng lên với sự tham gia của các đại gia như Google, Yahoo, PriceGrabber và Bizrate.
Bezos đã chi 170 triệu USD để phát triển Junglee nhưng hội đồng quản trị của Amazon phản đối dự án này vì Junglee sẽ đưa các khách hàng chuyển hướng sang các trang bán hàng đối thủ. Kết quả, dự án bị đóng cửa chỉ sau 1 tháng thực hiện.
Không chỉ có giấc mơ biến Amazon thành mạng lưới bán tất thảy mọi thứ trên thế giới, Bezos còn mơ ước sở hữu mọi trang web kinh doanh lớn của thế giới.
Giai đoạn 1998 - 1999, Bezos mua lại hàng loạt công ty thương mại trực tuyến như trang đánh giá điện ảnh IMDB.com, mạng xã hội các công ty PlanetAll.com, công ty dữ liệu Alexa.com, một nhà xuất bản tại Anh và một tại Đức. Bezos còn đầu tư mạnh vào các trang Drugstore.com, Pets.com, Gear.com, WineShopper.com, Greenlight.com và HomeGrocery.com.
Tuy nhiên tất cả những tham vọng ấy đều sụp đổ. Nguyên nhân là vì Bezos và các cộng sự không đủ khả năng để có thể quản lý một lúc tất cả các doanh nghiệp khác nhau.
Hàng loạt thất bại liên tiếp đã lấy đi của Bezos gần 1 tỷ USD trong những năm cuối thế kỷ 20.
Trưởng thành sau thất bại
Bước qua hàng loạt sai lầm, Bezos nhanh chóng rút ra những kinh nghiệm đầu tư xương máu và đứng dậy mạnh mẽ hơn.
Bezos nhận ra những sai lầm của mình phần lớn đến từ những chiến lược đối lập với con đường chính của Amazon. Đầu thế kỷ 21, thay vì chọn hướng tăng trưởng diện rộng, Bezos tập trung tìm hiểu những nguyên tố cơ bản tạo nên thành công cho Amazon.
Rút kinh nghiệm lần đầu tư trước, Bezos chọn cách liên kết với Toys "R" Us để phân phối mặt hàng đồ chơi của thương hiệu này trực tuyến không qua lưu kho.
Bezos cũng chuyển đổi dự án đấu giá Amazon thành zShop - nơi người bán có thể tạo một cửa hiệu bán hàng riêng trên Amazon. zShops không đi ngược lại định hướng cốt lõi của Amazon. Sự thay đổi này tạo tiền đề cho thành công lớn hơn của Amazon sau này là mô hình Amazon Marketplace.
Về sau nhìn lại, Bezos cho biết có hai bài học quan trọng ông nhận ra được sau những thất bại.
Đầu tiên, như những doanh nhân thành công khác, Bezos biết cái giá của thất bại và chấp nhận nó như một phần trong các bước đi chiến lược của công ty.
Bezos không ngây thơ đến mức tin rằng mọi sự đầu tư đều mang đến lợi nhuận cao, ông cũng không lãnh đạm đến mức phớt lờ những lợi nhuận tiềm ẩn từ các phi vụ đầu tư rủi ro. Một khi đã tính toán kỹ các rủi ro và quyết định thực hiện thì sẵn sàng chấp nhận mọi tình huống xấu nhất, cho dù nó có gây ảnh hưởng đến danh tiếng của bản thân.
Điều thứ hai, quan trọng hơn, theo Bezos là học từ những thất bại. Sự thật là hầu hết mọi thất bại của Bezos đều đến từ kết quả của việc hiểu sai về các yếu tố tạo dựng thành công: thay vì tập trung đầu tư vào các công ty có mô hình kinh doanh tương tự Amazon, Bezos lại chọn con đường ngược lại.
Khi những ý tưởng thất bại, bài học được rút ra là lúc Bezos vững vàng đứng lên tái cấu trúc lại Amazon mạnh mẽ hơn vào thế kỷ 21.
Amazon hiện có tổng giá trị vào khoảng 150 tỷ USD và là mạng thương mại trực tuyến lớn thứ hai thế giới, sau Alibaba.
LÂM NGHI/DNSG

markdown:
Jeff Bezos, sáng lập và CEO đương nhiệm của Amazon.com, là một người luôn kiên định với những quyết định được đưa ra, tuy rằng không phải quyết định nào cũng sáng suốt.
Nhưng chính những quyết định sai lầm đã định hình nên thành công cho Bezos - một trong những người giàu nhất thế giới, được tạp chí Time vinh danh "Người đàn ông của năm", tạp chí Fortune công nhận "Doanh nhân của năm".
**Bài học 1 tỷ USD**
Năm 1998, mạng Amazon chỉ bán sách, đĩa nhạc và phim ảnh đã nhanh chóng vươn lên vị trí số 1 trong địa hạt kinh doanh trực tuyến thế giới. Công ty thu hút hàng loạt những nhà đầu tư mạo hiểm nổi tiếng, và Bezos thời điểm đó đã có giấc mơ biến Amazon thành cửa hàng bán "tất cả mọi thứ".
Sau khi nghiên cứu thị trường, Bezos quyết định khai thác mảng đồ chơi. Song, mặt hàng này rất khác so với những sản phẩm trước đây của Amazon do không có nhà phân phối chính. Amazon phải mua đồ chơi từ nhiều nhà sản xuất khác nhau, mang về kho và hy vọng có thể bán được.
Điều này đi ngược với mô hình kinh doanh cốt lõi của Amazon, nhưng Bezos vẫn tiếp tục duy trì. Bezos khẳng định quyết tâm khi đầu tư 120 triệu USD để mua đồ chơi, bất chấp mọi lời khuyên từ hội đồng quản trị Amazon, ngay cả người phụ trách chính mảng đồ chơi của Amazon.
Kết quả, sau Giáng sinh năm đó, Amazon chỉ thu được 50 triệu USD từ mặt hàng này, phần còn lại không có triển vọng bán được. Amazon buộc phải mang toàn bộ số đồ chơi này đi phân phát từ thiện hoặc bán cho các nhà xuất khẩu với giá rẻ.
Cùng năm đó, Bezos bắt đầu dự án bán đấu giá trên Amazon và kỳ vọng sẽ vượt mặt eBay trong lĩnh vực này. Bezos đặt tên dự án là "Earth's Biggest Selection" (tạm dịch: Phiên đấu giá lớn nhất thế giới). Tuy nhiên thị trường chỉ xem đây là một phiên bản khác của eBay. Bezos đã chi 175 triệu USD để mua lại công ty thanh toán trực tuyến Accept.com nhằm hỗ trợ giao dịch.
Song dự án này lại thất bại, còn lớn hơn cả phi vụ đồ chơi. Lý do: eBay đã quá nổi tiếng và có lợi thế mạnh mẽ của một người đi trước. Vì vậy thị trường không còn chỗ cho một sàn đấu giá có ít người mua, ít người bán, ít mặt hàng hơn mà không không đủ tiềm lực để cạnh trang lâu dài.
Một khoản chi khác của Bezos vào năm 1998 là Junglee - trang tìm kiếm, so sánh giá cả các mặt hàng trên các website bán hàng. Thị trường này thời điểm đó đang nóng lên với sự tham gia của các đại gia như Google, Yahoo, PriceGrabber và Bizrate.
Bezos đã chi 170 triệu USD để phát triển Junglee nhưng hội đồng quản trị của Amazon phản đối dự án này vì Junglee sẽ đưa các khách hàng chuyển hướng sang các trang bán hàng đối thủ. Kết quả, dự án bị đóng cửa chỉ sau 1 tháng thực hiện.
Không chỉ có giấc mơ biến Amazon thành mạng lưới bán tất thảy mọi thứ trên thế giới, Bezos còn mơ ước sở hữu mọi trang web kinh doanh lớn của thế giới.
Giai đoạn 1998 - 1999, Bezos mua lại hàng loạt công ty thương mại trực tuyến như trang đánh giá điện ảnh IMDB.com, mạng xã hội các công ty PlanetAll.com, công ty dữ liệu Alexa.com, một nhà xuất bản tại Anh và một tại Đức. Bezos còn đầu tư mạnh vào các trang Drugstore.com, Pets.com, Gear.com, WineShopper.com, Greenlight.com và HomeGrocery.com.
Tuy nhiên tất cả những tham vọng ấy đều sụp đổ. Nguyên nhân là vì Bezos và các cộng sự không đủ khả năng để có thể quản lý một lúc tất cả các doanh nghiệp khác nhau.
Hàng loạt thất bại liên tiếp đã lấy đi của Bezos gần 1 tỷ USD trong những năm cuối thế kỷ 20.
**Trưởng thành sau thất bại**
Bước qua hàng loạt sai lầm, Bezos nhanh chóng rút ra những kinh nghiệm đầu tư xương máu và đứng dậy mạnh mẽ hơn.
Bezos nhận ra những sai lầm của mình phần lớn đến từ những chiến lược đối lập với con đường chính của Amazon. Đầu thế kỷ 21, thay vì chọn hướng tăng trưởng diện rộng, Bezos tập trung tìm hiểu những nguyên tố cơ bản tạo nên thành công cho Amazon.
Rút kinh nghiệm lần đầu tư trước, Bezos chọn cách liên kết với Toys "R" Us để phân phối mặt hàng đồ chơi của thương hiệu này trực tuyến không qua lưu kho.
Bezos cũng chuyển đổi dự án đấu giá Amazon thành zShop - nơi người bán có thể tạo một cửa hiệu bán hàng riêng trên Amazon. zShops không đi ngược lại định hướng cốt lõi của Amazon. Sự thay đổi này tạo tiền đề cho thành công lớn hơn của Amazon sau này là mô hình Amazon Marketplace.
Về sau nhìn lại, Bezos cho biết có hai bài học quan trọng ông nhận ra được sau những thất bại.
Đầu tiên, như những doanh nhân thành công khác, Bezos biết cái giá của thất bại và chấp nhận nó như một phần trong các bước đi chiến lược của công ty.
Bezos không ngây thơ đến mức tin rằng mọi sự đầu tư đều mang đến lợi nhuận cao, ông cũng không lãnh đạm đến mức phớt lờ những lợi nhuận tiềm ẩn từ các phi vụ đầu tư rủi ro. Một khi đã tính toán kỹ các rủi ro và quyết định thực hiện thì sẵn sàng chấp nhận mọi tình huống xấu nhất, cho dù nó có gây ảnh hưởng đến danh tiếng của bản thân.
Điều thứ hai, quan trọng hơn, theo Bezos là học từ những thất bại. Sự thật là hầu hết mọi thất bại của Bezos đều đến từ kết quả của việc hiểu sai về các yếu tố tạo dựng thành công: thay vì tập trung đầu tư vào các công ty có mô hình kinh doanh tương tự Amazon, Bezos lại chọn con đường ngược lại.
Khi những ý tưởng thất bại, bài học được rút ra là lúc Bezos vững vàng đứng lên tái cấu trúc lại Amazon mạnh mẽ hơn vào thế kỷ 21.
Amazon hiện có tổng giá trị vào khoảng 150 tỷ USD và là mạng thương mại trực tuyến lớn thứ hai thế giới, sau Alibaba.
**LÂM NGHI/DNSG**

WARC-Type: response

Content-Type: application/http; msgtype=response

WARC-Identified-Payload-Type: text/html

Connection: close

Pragma: no-cache

Cache-Control: no-store, no-cache, must-revalidate, post-check=0, pre-check=0

Set-Cookie: f43ef07555d0dd7ad70bd7202342ca87=f8p51t4s9vcmpjgcdm6i9ltae4; path=/; domain=www.marketingchienluoc.com; HttpOnly

Content-Type: text/html; charset=utf-8


text:
Việc Mai Linh "tố" HUD3 vi phạm nhãn hiệu đang bị dư luận nghi ngờ chỉ là chiêu PR ngầm cho chiến dịch mở bán sản phẩm của Công ty này.
Bằng mặt không bằng lòng?!
Như Báo Đầu tư điện tử - baodautu.vn đã đưa trong các bản tin, ngày 15/4/2013, Công ty cổ phần Đầu tư Mai Linh, chủ đầu tư Dự án Golden Palace (Mễ Trì, Hà Nội) đã gửi thông cáo tới các cơ quan báo chí "tố" Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng HUD3 vi phạm nhãn hiệu "Golden Palace".
Trong thông cáo này, Công ty Mai Linh cho biết, HUD3 đã sử dụng nhãn hiệu Golden Palace cho Dự án xây dựng tại số 121 - 123 Tô Hiệu (Hà Đông, Hà Nội), thể hiện trên bức tường gắn logo Golden Palace trước Tòa nhà, trong website www.hud3.com.vn và các ấn phẩm in ấn quảng cáo của HUD3.
Theo Công ty Mai Linh, nhãn hiệu Golden Palace đã được Cục Sở hữu trí tuệ (Bộ Khoa học và Công nghệ) cấp Giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu số 169540 ngày 11/8/2011. Công ty Mai Linh đã thuê Văn phòng Luật sư Gia Phạm tư vấn và làm các thủ tục giám định cần thiết. Văn phòng Luật sư Gia Phạm đã được ủy quyền để thay mặt Công ty Mai Linh gửi yêu cầu đến Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng HUD3 phải ngay lập tức chấm dứt việc sử dụng trái phép nhãn hiệu "Golden Palace", tháo gỡ và thu hồi tất cả các dấu hiệu "Golden Palace" trên các sản phẩm và ấn phẩm in ấn quảng cáo của HUD3.
Trao đổi với phóng viên Báo Đầu tư điện tử - baodautu.vn, ông Phan Trường Sơn, Chủ tịch HĐQT HUD3 cho biết, việc HUD3 ngừng sử dụng tên gọi Golden Palace là vì HUD3 tôn trọng yêu cầu của Cục Sở hữu trí tuệ và HUD3 không muốn sa vào cuộc tranh chấp pháp lý với Công ty Mai Linh. Trên thực tế, dự án này của HUD3 đã khởi công xây dựng từ năm 2008 - trước thời điểm Công ty Mai Linh đăng ký sử dụng tên gọi Golden Palace tới 3 năm.
Do vậy, theo HUD3, kể từ ngày 10/4/2013, HUD3 quyết định dừng gọi tên Golden Palace đối với Dự án Khu nhà ở cao cấp và văn phòng cho thuê tại số 121-123 Tô Hiệu (Hà Đông), do trùng lặp tên với một dự án của Mai Linh. HUD3 cho biết, mặc dù đã sử dụng tên gọi Golden Palace trước, song Công ty HUD3 nhận thấy, việc từ bỏ tên gọi Golden Palace cho Dự án 121 - 123 Tô Hiệu là cần thiết, nhằm tránh sự nhầm lẫn cho khách hàng của hai dự án. HUD3 sẽ sớm đặt một tên gọi mới cho dự án phù hợp với thương hiệu của HUD3.
Hiện trên trang web của HUD3 đang tạm sử dụng tên gọi HUD3 TOWER, thay cho Dự án Golden Palace và đang được hoàn thiện để kịp bàn giao cho khách hàng vào cuối quý II/2013.
Đằng sau một chiến dịch...
Điều đáng nói ở đây là, tại sao HUD3 đã chấp nhận mọi yêu cầu của Mai Linh, gỡ bỏ nhãn hiệu trên các sản phẩm của mình, nhưng Mai Linh vẫn mở một chiến dịch truyền thông để công bố sự việc? Phải chăng đây là một "chiêu trò" của Mai Linh nhằm đánh bóng tên tuổi, tạo tiền đề cho đợt mở bán mới?
Trao đổi với phóng viên Báo Đầu tư điện tử - baodautu.vn, bà Nguyễn Thị Minh Hồng, Phó chủ tịch HĐQT Công ty Mai Linh cho biết, lý do khiến Mai Linh phát đi thông cáo "tố" HUD3 vi phạm nhãn hiệu là do, ngoài yêu cầu về dỡ bỏ các hình ảnh có nhãn hiệu Golden Palace, Mai Linh còn yêu cầu HUD3 phải làm đính chính, giải thích trên các phương tiện thông tin, báo chí. Phía Mai Linh cũng đồng thời làm động thái này để giải thích cho khách hàng của mình.
"Khi đưa lên các phương tiện thông tin đại chúng, Mai Linh cũng đã nói rõ quá trình sự việc và việc HUD3 đã tuân thủ các yêu cầu. Mai Linh chỉ có mục đích duy nhất là để công chúng hiểu rõ rằng, từ nay, nhãn hiệu Golden Palace không phải của HUD3 nữa, mà là của Mai Linh", bà Hồng nói.
Với câu hỏi, việc mở chiến dịch truyền thông về vấn đề thương hiệu này có nhằm đánh bóng thương hiệu hay thúc đẩy bán hàng hay không, bà Hồng phân tích: "Việc này không có tác dụng đối với bán hàng, bởi hiện khách hàng chỉ quan tâm đến thực chất triển khai của Dự án, chứ không quan tâm lắm tới tên tuổi của chủ đầu tư. Khách hàng quan tâm nhiều đến vị trí, chất lượng sản phẩm, mức giá mà thôi. Mục đích duy nhất của chúng tôi là lấy lại tên cho Dự án".
Cho dù Mai Linh phủ nhận việc lợi dụng vụ việc để đánh bóng thương hiệu, tạo đà cho việc mở bán, nhưng rõ ràng, trong vụ việc này, Mai Linh đã hưởng lợi rất nhiều. Những ngày qua, thông tin về vụ việc đã thu hút được sự chú ý rất lớn của dư luận. Thay vì bỏ ra một số tiền lớn để chi cho các hoạt động quảng cáo, truyền thông cho đợt mở bán, Mai Linh chỉ việc gửi thông cáo tới báo chí và hiệu quả của việc này đã vượt ngoài mong đợi.
Hữu Tuấn.
Theo Báo đầu tư.

markdown:
Việc Mai Linh "tố" HUD3 vi phạm nhãn hiệu đang bị dư luận nghi ngờ chỉ là chiêu PR ngầm cho chiến dịch mở bán sản phẩm của Công ty này.
**Bằng mặt không bằng lòng?!**
Như Báo Đầu tư điện tử - baodautu.vn đã đưa trong các bản tin, ngày 15/4/2013, Công ty cổ phần Đầu tư Mai Linh, chủ đầu tư Dự án Golden Palace (Mễ Trì, Hà Nội) đã gửi thông cáo tới các cơ quan báo chí "tố" Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng HUD3 vi phạm nhãn hiệu "Golden Palace".
Trong thông cáo này, Công ty Mai Linh cho biết, HUD3 đã sử dụng nhãn hiệu Golden Palace cho Dự án xây dựng tại số 121 - 123 Tô Hiệu (Hà Đông, Hà Nội), thể hiện trên bức tường gắn logo Golden Palace trước Tòa nhà, trong website www.hud3.com.vn và các ấn phẩm in ấn quảng cáo của HUD3.
Theo Công ty Mai Linh, nhãn hiệu Golden Palace đã được Cục Sở hữu trí tuệ (Bộ Khoa học và Công nghệ) cấp Giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu số 169540 ngày 11/8/2011. Công ty Mai Linh đã thuê Văn phòng Luật sư Gia Phạm tư vấn và làm các thủ tục giám định cần thiết. Văn phòng Luật sư Gia Phạm đã được ủy quyền để thay mặt Công ty Mai Linh gửi yêu cầu đến Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng HUD3 phải ngay lập tức chấm dứt việc sử dụng trái phép nhãn hiệu "Golden Palace", tháo gỡ và thu hồi tất cả các dấu hiệu "Golden Palace" trên các sản phẩm và ấn phẩm in ấn quảng cáo của HUD3.
Trao đổi với phóng viên Báo Đầu tư điện tử - baodautu.vn, ông Phan Trường Sơn, Chủ tịch HĐQT HUD3 cho biết, việc HUD3 ngừng sử dụng tên gọi Golden Palace là vì HUD3 tôn trọng yêu cầu của Cục Sở hữu trí tuệ và HUD3 không muốn sa vào cuộc tranh chấp pháp lý với Công ty Mai Linh. Trên thực tế, dự án này của HUD3 đã khởi công xây dựng từ năm 2008 - trước thời điểm Công ty Mai Linh đăng ký sử dụng tên gọi Golden Palace tới 3 năm.
Do vậy, theo HUD3, kể từ ngày 10/4/2013, HUD3 quyết định dừng gọi tên Golden Palace đối với Dự án Khu nhà ở cao cấp và văn phòng cho thuê tại số 121-123 Tô Hiệu (Hà Đông), do trùng lặp tên với một dự án của Mai Linh. HUD3 cho biết, mặc dù đã sử dụng tên gọi Golden Palace trước, song Công ty HUD3 nhận thấy, việc từ bỏ tên gọi Golden Palace cho Dự án 121 - 123 Tô Hiệu là cần thiết, nhằm tránh sự nhầm lẫn cho khách hàng của hai dự án. HUD3 sẽ sớm đặt một tên gọi mới cho dự án phù hợp với thương hiệu của HUD3.
Hiện trên trang web của HUD3 đang tạm sử dụng tên gọi HUD3 TOWER, thay cho Dự án Golden Palace và đang được hoàn thiện để kịp bàn giao cho khách hàng vào cuối quý II/2013.
**Đằng sau một chiến dịch...**
Điều đáng nói ở đây là, tại sao HUD3 đã chấp nhận mọi yêu cầu của Mai Linh, gỡ bỏ nhãn hiệu trên các sản phẩm của mình, nhưng Mai Linh vẫn mở một chiến dịch truyền thông để công bố sự việc? Phải chăng đây là một "chiêu trò" của Mai Linh nhằm đánh bóng tên tuổi, tạo tiền đề cho đợt mở bán mới?
Trao đổi với phóng viên Báo Đầu tư điện tử - baodautu.vn, bà Nguyễn Thị Minh Hồng, Phó chủ tịch HĐQT Công ty Mai Linh cho biết, lý do khiến Mai Linh phát đi thông cáo "tố" HUD3 vi phạm nhãn hiệu là do, ngoài yêu cầu về dỡ bỏ các hình ảnh có nhãn hiệu Golden Palace, Mai Linh còn yêu cầu HUD3 phải làm đính chính, giải thích trên các phương tiện thông tin, báo chí. Phía Mai Linh cũng đồng thời làm động thái này để giải thích cho khách hàng của mình.
"Khi đưa lên các phương tiện thông tin đại chúng, Mai Linh cũng đã nói rõ quá trình sự việc và việc HUD3 đã tuân thủ các yêu cầu. Mai Linh chỉ có mục đích duy nhất là để công chúng hiểu rõ rằng, từ nay, nhãn hiệu Golden Palace không phải của HUD3 nữa, mà là của Mai Linh", bà Hồng nói.
Với câu hỏi, việc mở chiến dịch truyền thông về vấn đề thương hiệu này có nhằm đánh bóng thương hiệu hay thúc đẩy bán hàng hay không, bà Hồng phân tích: "Việc này không có tác dụng đối với bán hàng, bởi hiện khách hàng chỉ quan tâm đến thực chất triển khai của Dự án, chứ không quan tâm lắm tới tên tuổi của chủ đầu tư. Khách hàng quan tâm nhiều đến vị trí, chất lượng sản phẩm, mức giá mà thôi. Mục đích duy nhất của chúng tôi là lấy lại tên cho Dự án".
Cho dù Mai Linh phủ nhận việc lợi dụng vụ việc để đánh bóng thương hiệu, tạo đà cho việc mở bán, nhưng rõ ràng, trong vụ việc này, Mai Linh đã hưởng lợi rất nhiều. Những ngày qua, thông tin về vụ việc đã thu hút được sự chú ý rất lớn của dư luận. Thay vì bỏ ra một số tiền lớn để chi cho các hoạt động quảng cáo, truyền thông cho đợt mở bán, Mai Linh chỉ việc gửi thông cáo tới báo chí và hiệu quả của việc này đã vượt ngoài mong đợi.
Hữu Tuấn.
Theo Báo đầu tư.

Set-Cookie: f43ef07555d0dd7ad70bd7202342ca87=9ru1h630lmlc5urk8n4s88t5t5; path=/; domain=www.marketingchienluoc.com; HttpOnly


text:
Chúng tôi luôn học hỏi từ đối thủ, nhưng chúng tôi không bao giờ đi sao chép. Với chúng tôi, sao chép có nghĩa là chết.
"Gã khổng lồ" thương mại điện tử Trung Quốc Alibaba đã có phiên IPO thành công vang dội. Hãy cùng điểm lại những câu nói làm nên thương hiệu Jack Ma - người đã chèo lái con thuyền Alibaba thành công như hôm nay.
1. Về niềm tin
"Hôm nay đầy rẫy những khó khăn, và ngày mai cũng không có điều gì dễ dàng. Nhưng sau ngày mai, mọi thứ sẽ trở nên tốt đẹp"
2. Về những sai lầm trong quá khứ, những ngày đen tối nhất trong cuộc đời cha đẻ Alibaba
"Năm 2001, tôi phạm một sai lầm khi nói với 18 cộng sự thân thiết nhất của mình rằng vị trí cao nhất họ có thể đạt được chỉ là những vị trí quản lý bậc trung" - Jack Ma từng chia sẻ.
"Nếu bạn không từ bỏ, bạn vẫn sẽ còn một cơ hội. Nếu bạn quá nhỏ bé, bạn hãy sử dụng sức mạnh của trí óc, thay vì thể lực"
3. Về làm việc nhóm
"Nếu chúng ta là một nhóm đoàn kết và biết mình phải làm những gì, thì bất cứ ai trong chúng ta cũng có sức mạnh đánh thắng tất cả những người còn lại"
4. Về sứ mệnh chung
"Trong một tổ chức, mọi người đều đồng lòng để đạt mục tiêu chung. Nếu tôi thất bại, đó không phải là một vấn đề. Ít nhất, tôi đã truyền tải được thông điệp đến với các đồng đội của tôi. Nếu tôi không thành công, tôi cũng rất vui mừng vì có đồng đội đã chiến thắng tôi. Kết quả cuối cùng là sứ mệnh của tổ chức được hoàn thành nhờ vào sự nỗ lực chung của tất cả mọi người"
5. Về lòng kiên trì
"Chúng tôi sẽ làm tất cả để thành công. Đơn giản bởi chúng tôi là những người trẻ và chúng tôi không bao giờ biết từ bỏ".
6. Về công việc
"Tôi luôn tự nói với bản thân tôi rằng chúng ta sinh ra không phải để cắm cúi làm việc, mà sinh ra để thưởng thức cuộc sống. Chúng ta tạo ra những điều tốt đẹp hơn cho cuộc sống. Nếu bạn muốn giành toàn bộ cuộc đời bạn chỉ để làm việc, sẽ có ngày bạn phải hối tiếc.
Nếu tất cả nhân viên của Alibaba đều đến văn phòng lúc 8 giờ sáng và về nhà lúc 5 giờ chiều, thì đó không phải là một công ty công nghệ cao và Alibaba không bao giờ có thể thành công như bây giờ. Và nếu chỉ duy trì mô hình 8 giờ sáng - 5 giờ chiều như hàng triệu công ty khác trên thế giới, có lẽ Alibaba đã sụp đổ hoặc kinh doanh một lĩnh vực không liên quan gì đến công nghệ".
7. Về cạnh tranh
"Chúng tôi luôn học hỏi từ đối thủ, về mọi thứ có thể học hỏi được, nhưng chúng tôi không bao giờ đi sao chép. Với chúng tôi, sao chép có nghĩa là chết. Cạnh tranh cũng giống như chơi một ván cờ. Khi chúng ta thua, chúng ta có thể chơi lại một ván cờ khác. Cả hai người chơi đừng nên chiến đấu triệt hạ lẫn nhau"
8. Về dự định IPO lần đầu tiên năm 2007
"Alibaba không chỉ là một nơi làm việc, Alibaba còn là một giấc mơ, một nơi khởi đầu cho những thành công mới. Và hãy để các nhà đầu tư phố Wall nguyền rủa chúng tôi, nếu họ muốn".
9. Về thành lập công ty mới
"Nếu bạn muốn phát triển, hãy tìm kiếm một cơ hội thật tốt. Nếu bạn muốn có một công ty lớn, bạn hãy nghĩ đến những vấn đề mà bạn phải đối mặt trước khi nghĩ đến thành công"
10. Về lợi ích của việc "mù" công nghệ
"Những người thông minh sẽ cần tìm kẻ ngu ngốc để lãnh đạo. Khi nhóm tất cả các nhà khoa học trong cùng một đội, cách tốt nhất để quản lý họ chính là tìm ra một người lãnh đạo trong số họ. Người lãnh đạo bắt buộc phải nghĩ khác mọi người. Và cách duy nhất để thành công đó là mỗi người nhìn vấn đề ở một khía cạnh khác nhau".
11. Về phát triển
"Trong ngành thương mại điện tử, điều quan trọng nhất là bạn làm mọi thứ với niềm đam mê và luôn duy trì niềm đam mê ấy đến cuối cùng".
Nguyệt Quế
Theo Infonet

markdown:
Chúng tôi luôn học hỏi từ đối thủ, nhưng chúng tôi không bao giờ đi sao chép. Với chúng tôi, sao chép có nghĩa là chết.
"Gã khổng lồ" thương mại điện tử Trung Quốc Alibaba đã có phiên IPO thành công vang dội. Hãy cùng điểm lại những câu nói làm nên thương hiệu Jack Ma - người đã chèo lái con thuyền Alibaba thành công như hôm nay.
**1. Về niềm tin**
"Hôm nay đầy rẫy những khó khăn, và ngày mai cũng không có điều gì dễ dàng. Nhưng sau ngày mai, mọi thứ sẽ trở nên tốt đẹp"
**2. Về những sai lầm trong quá khứ, những ngày đen tối nhất trong cuộc đời cha đẻ Alibaba**
"Năm 2001, tôi phạm một sai lầm khi nói với 18 cộng sự thân thiết nhất của mình rằng vị trí cao nhất họ có thể đạt được chỉ là những vị trí quản lý bậc trung" - Jack Ma từng chia sẻ.
"Nếu bạn không từ bỏ, bạn vẫn sẽ còn một cơ hội. Nếu bạn quá nhỏ bé, bạn hãy sử dụng sức mạnh của trí óc, thay vì thể lực"
**3. Về làm việc nhóm**
"Nếu chúng ta là một nhóm đoàn kết và biết mình phải làm những gì, thì bất cứ ai trong chúng ta cũng có sức mạnh đánh thắng tất cả những người còn lại"
**4. Về sứ mệnh chung**
"Trong một tổ chức, mọi người đều đồng lòng để đạt mục tiêu chung. Nếu tôi thất bại, đó không phải là một vấn đề. Ít nhất, tôi đã truyền tải được thông điệp đến với các đồng đội của tôi. Nếu tôi không thành công, tôi cũng rất vui mừng vì có đồng đội đã chiến thắng tôi. Kết quả cuối cùng là sứ mệnh của tổ chức được hoàn thành nhờ vào sự nỗ lực chung của tất cả mọi người"
**5. Về lòng kiên trì**
"Chúng tôi sẽ làm tất cả để thành công. Đơn giản bởi chúng tôi là những người trẻ và chúng tôi không bao giờ biết từ bỏ".
**6. Về công việc**
"Tôi luôn tự nói với bản thân tôi rằng chúng ta sinh ra không phải để cắm cúi làm việc, mà sinh ra để thưởng thức cuộc sống. Chúng ta tạo ra những điều tốt đẹp hơn cho cuộc sống. Nếu bạn muốn giành toàn bộ cuộc đời bạn chỉ để làm việc, sẽ có ngày bạn phải hối tiếc.
Nếu tất cả nhân viên của Alibaba đều đến văn phòng lúc 8 giờ sáng và về nhà lúc 5 giờ chiều, thì đó không phải là một công ty công nghệ cao và Alibaba không bao giờ có thể thành công như bây giờ. Và nếu chỉ duy trì mô hình 8 giờ sáng - 5 giờ chiều như hàng triệu công ty khác trên thế giới, có lẽ Alibaba đã sụp đổ hoặc kinh doanh một lĩnh vực không liên quan gì đến công nghệ".
**7. Về cạnh tranh**
"Chúng tôi luôn học hỏi từ đối thủ, về mọi thứ có thể học hỏi được, nhưng chúng tôi không bao giờ đi sao chép. Với chúng tôi, sao chép có nghĩa là chết. Cạnh tranh cũng giống như chơi một ván cờ. Khi chúng ta thua, chúng ta có thể chơi lại một ván cờ khác. Cả hai người chơi đừng nên chiến đấu triệt hạ lẫn nhau"
**8. Về dự định IPO lần đầu tiên năm 2007**
"Alibaba không chỉ là một nơi làm việc, Alibaba còn là một giấc mơ, một nơi khởi đầu cho những thành công mới. Và hãy để các nhà đầu tư phố Wall nguyền rủa chúng tôi, nếu họ muốn".
**9. Về thành lập công ty mới**
"Nếu bạn muốn phát triển, hãy tìm kiếm một cơ hội thật tốt. Nếu bạn muốn có một công ty lớn, bạn hãy nghĩ đến những vấn đề mà bạn phải đối mặt trước khi nghĩ đến thành công"
**10. Về lợi ích của việc "mù" công nghệ**
"Những người thông minh sẽ cần tìm kẻ ngu ngốc để lãnh đạo. Khi nhóm tất cả các nhà khoa học trong cùng một đội, cách tốt nhất để quản lý họ chính là tìm ra một người lãnh đạo trong số họ. Người lãnh đạo bắt buộc phải nghĩ khác mọi người. Và cách duy nhất để thành công đó là mỗi người nhìn vấn đề ở một khía cạnh khác nhau".
**11. Về phát triển**
"Trong ngành thương mại điện tử, điều quan trọng nhất là bạn làm mọi thứ với niềm đam mê và luôn duy trì niềm đam mê ấy đến cuối cùng".
**Nguyệt Quế** **Theo Infonet**

Set-Cookie: f43ef07555d0dd7ad70bd7202342ca87=51dcel7la7co89re7ujc8ci5o0; path=/; domain=www.marketingchienluoc.com; HttpOnly


text:
Trang Chủ
Marketing
Lý Thuyết Marketing
Thị Trường Tiêu Dùng
Thị Trường Tổ Chức
Kỹ Năng Marketing
Quản Trị Marketing
Tiêu Chuẩn Năng Lực
Hoạt Động Tiếp Thị
Thương Hiệu
Tin Thương Hiệu
Lý Thuyết Thương Hiệu
Chiến Lược Thương Hiệu
Nhận Diện Thương Hiệu
Chiến Lược
Chiến Lược Quốc Gia
Chiến Lược Doanh Nghiệp
Chiến Lược Ngành
Truyền Thông
Truyền Thông Số
Truyền Thông ATL
Truyền Thông BTL
Bán Hàng
Kỹ Năng Bán Hàng
Quản Trị Bán Hàng
Quan Hệ Khách Hàng
Cộng Đồng
Cộng Đồng Doanh Nhân
Nhân Vật
Thị Trường
Download
Videos
Dịch Vụ
Trang Chủ
Marketing
Lý Thuyết Marketing
Thị Trường Tiêu Dùng
Thị Trường Tổ Chức
Kỹ Năng Marketing
Quản Trị Marketing
Tiêu Chuẩn Năng Lực
Hoạt Động Tiếp Thị
Thương Hiệu
Tin Thương Hiệu
Lý Thuyết Thương Hiệu
Chiến Lược Thương Hiệu
Nhận Diện Thương Hiệu
Chiến Lược
Chiến Lược Quốc Gia
Chiến Lược Doanh Nghiệp
Chiến Lược Ngành
Truyền Thông
Truyền Thông Số
Truyền Thông ATL
Truyền Thông BTL
Bán Hàng
Kỹ Năng Bán Hàng
Quản Trị Bán Hàng
Quan Hệ Khách Hàng
Cộng Đồng
Cộng Đồng Doanh Nhân
Nhân Vật
Thị Trường
Download
Videos
Dịch Vụ
MARKETINGCHIENLUOC
Sẵn sàng cạnh tranh!
Tìm kiếm...
Trang Chủ
Marketing
Lý Thuyết Marketing
Thị Trường Tiêu Dùng
Thị Trường Tổ Chức
Kỹ Năng Marketing
Quản Trị Marketing
Tiêu Chuẩn Năng Lực
Hoạt Động Tiếp Thị
Thương Hiệu
Tin Thương Hiệu
Lý Thuyết Thương Hiệu
Chiến Lược Thương Hiệu
Nhận Diện Thương Hiệu
Chiến Lược
Chiến Lược Quốc Gia
Chiến Lược Doanh Nghiệp
Chiến Lược Ngành
Truyền Thông
Truyền Thông Số
Truyền Thông ATL
Truyền Thông BTL
Bán Hàng
Kỹ Năng Bán Hàng
Quản Trị Bán Hàng
Quan Hệ Khách Hàng
Cộng Đồng
Cộng Đồng Doanh Nhân
Nhân Vật
Thị Trường
Download
Videos
Dịch Vụ
Smartphone Report 2014
Published on 16 June 2015
By
Super User
3 Downloads
Tweet
File Name:
Smartphone-2014.pdf
File Size:
1.95 MB
File Type:
application/pdf
Hits:
292 Hits
Download:
3 times
Created Date:
16-06-2015
Last Updated Date:
16-06-2015
Login to Download
x
Please login to download document
Do not have an account
Register an account
User Name
*
Password
*

Set-Cookie: f43ef07555d0dd7ad70bd7202342ca87=r54hjkfe8ejk1setfh9gkinvr6; path=/; domain=www.marketingchienluoc.com; HttpOnly


text:
ThueDocu.com
Bấm ✅ để mua tên miền ThueDocu.com chỉ với 58.000.000 ₫
+ Thuê đồ cũ – thuedocu.com
+ Ý nghĩa: Thuê đồ cũ.
+ Tình trạng: Chưa được thiết kế Website.
+ Pagerank:
+ Ngành nghề: Tên miền sở hữu cụm từ thuê đồ cũ trùng khớp với dịch vụ được tìm kiếm nhiều trên Google thuê đồ cũ, cho thuê đồ cũ, dịch vụ cho thuê đồ cũ, cho thuê đồ cũ, dịch vụ thuê đồ cũ, thuê đồ cũ cao cấp, dịch vụ thuê đồ cũ nhanh, cho thuê đồ cũ, thuê đồ cũ giá rẻ.
+ Nhu cầu: Nhu cầu lớn trong thời buổi người dân đang ngày càng tiết kiệm tiền.
Từ khóa: cho thuê đồ cũ, dịch vụ cho thuê đồ cũ, dịch vụ thuê đồ cũ, dịch vụ thuê đồ cũ nhanh, thuê đồ cũ, thuê đồ cũ cao cấp, thuê đồ cũ giá rẻ.
Tên miền cùng danh mục
- GiaoThucan.com 22.999.999 ₫
- ThueAodaiDep.com 28.999.999 ₫
- MuaGiare.com 26.999.999 ₫
- VanphongGiare.com 36.999.999 ₫
- ThuenhaRe.com 25.999.999 ₫
- ThuenhaGiare.com 38.999.999 ₫
- SuaBep.com 36.999.999 ₫
- DulichQuanlan.com 25.999.999 ₫
- XaydungCaocap.com 18.999.999 ₫
- SaigonXaydung.com 16.999.999 ₫
Tên miền liên quan
- ThueAodaiDep.com 28.999.999 ₫
-
- ThuenhaRe.com 25.999.999 ₫
-
- ThuenhaGiare.com 38.999.999 ₫
-
- MuabanThue.com 26.999.999 ₫
-
- ThueThietbi.com 28.999.999 ₫
-
- ThueGiay.com 28.999.999 ₫
-
- ThuemayXaydung.com 33.000.000 ₫
-
- ThueTaixe.com 68.000.000 ₫
-
- ChothueXetai.net 18.000.000 ₫
-
- XenangChothue.com 35.000.000 ₫
-

markdown:
# ThueDocu.com
Bấm
[✅](http://www.muabantenmien.com/gio-hang/?add-to-cart=8619) để mua tên miền ThueDocu.com chỉ với **58.000.000 ₫**
+ Thuê đồ cũ – thuedocu.com
+ Ý nghĩa: Thuê đồ cũ.
+ Tình trạng: Chưa được thiết kế Website.
+ Pagerank:
+ Ngành nghề: Tên miền sở hữu cụm từ thuê đồ cũ trùng khớp với dịch vụ được tìm kiếm nhiều trên Google thuê đồ cũ, cho thuê đồ cũ, dịch vụ cho thuê đồ cũ, cho thuê đồ cũ, dịch vụ thuê đồ cũ, thuê đồ cũ cao cấp, dịch vụ thuê đồ cũ nhanh, cho thuê đồ cũ, thuê đồ cũ giá rẻ.
+ Nhu cầu: Nhu cầu lớn trong thời buổi người dân đang ngày càng tiết kiệm tiền.
Từ khóa:
[cho thuê đồ cũ](http://www.muabantenmien.com/tu-khoa/cho-thue-do-cu/), [dịch vụ cho thuê đồ cũ](http://www.muabantenmien.com/tu-khoa/dich-vu-cho-thue-do-cu/), [dịch vụ thuê đồ cũ](http://www.muabantenmien.com/tu-khoa/dich-vu-thue-do-cu/), [dịch vụ thuê đồ cũ nhanh](http://www.muabantenmien.com/tu-khoa/dich-vu-thue-do-cu-nhanh/), [thuê đồ cũ](http://www.muabantenmien.com/tu-khoa/thue-do-cu/), [thuê đồ cũ cao cấp](http://www.muabantenmien.com/tu-khoa/thue-do-cu-cao-cap/), [thuê đồ cũ giá rẻ](http://www.muabantenmien.com/tu-khoa/thue-do-cu-gia-re/).
##### Tên miền cùng danh mục
[GiaoThucan.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/giaothucan-com/)22.999.999 ₫ [ThueAodaiDep.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/thueaodaidep-com/)28.999.999 ₫ [MuaGiare.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/muagiare-com/)26.999.999 ₫ [VanphongGiare.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/vanphonggiare-com/)36.999.999 ₫ [ThuenhaRe.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/thuenhare-com/)25.999.999 ₫ [ThuenhaGiare.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/thuenhagiare-com/)38.999.999 ₫ [SuaBep.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/suabep-com/)36.999.999 ₫ [DulichQuanlan.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/dulichquanlan-com/)25.999.999 ₫ [XaydungCaocap.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/xaydungcaocap-com/)18.999.999 ₫ [SaigonXaydung.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/saigonxaydung-com/)16.999.999 ₫
##### Tên miền liên quan
[ThueAodaiDep.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/thueaodaidep-com/)28.999.999 ₫
-
[ThuenhaRe.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/thuenhare-com/)25.999.999 ₫
-
[ThuenhaGiare.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/thuenhagiare-com/)38.999.999 ₫
-
[MuabanThue.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/muabanthue-com-2/)26.999.999 ₫
-
[ThueThietbi.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/thuethietbi-com/)28.999.999 ₫
-
[ThueGiay.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/thuegiay-com/)28.999.999 ₫
-
[ThuemayXaydung.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/thuemayxaydung-com/)33.000.000 ₫
-
[ThueTaixe.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/thuetaixe-com/)68.000.000 ₫
-
[ChothueXetai.net](http://www.muabantenmien.com/san-pham/chothuexetai-net/)18.000.000 ₫
-
[XenangChothue.com](http://www.muabantenmien.com/san-pham/xenangchothue-com/)35.000.000 ₫
-

WARC-Identified-Payload-Type: application/xhtml+xml

Server: nginx

Link: <http://www.muabantenmien.com/wp-json/>; rel="https://api.w.org/", <http://www.muabantenmien.com/?p=8619>; rel=shortlink

Content-Type: text/html; charset=UTF-8


text:
Tham dự buổi lễ có các đồng chí: Trịnh Văn Chiến - Ủy viên BCH TW Đảng, Bí thư Tỉnh ủy, Chủ tịch HĐND tỉnh; Đỗ Trọng Hưng - Phó Bí thư Thường trực Tỉnh ủy; Nguyễn Đình Xứng - Phó Bí thư Tỉnh ủy, Chủ tịch UBND tỉnh; Đỗ Minh Tuấn - Phó Bí thư Tỉnh ủy; Nguyễn Văn Phát - UV BTV Tỉnh ủy, Trưởng Ban Tuyên giáo Tỉnh ủy; Phạm Đăng Quyền - Tỉnh ủy viên, Phó Chủ tịch UBND tỉnh; cùng dự có các đồng chí lãnh đạo Văn phòng Tỉnh ủy, Văn phòng UBND tỉnh, sở, ban, ngành, đơn vị liên quan và đông đảo hội viên các cơ quan báo chí tham dự.
Đồng chí Nguyễn Đình Xứng - Chủ tịch UBND tỉnh thông báo khái quát tình hình
kinh tế - xã hội, quốc phòng an ninh, công tác xây dựng đảng 6 tháng đầu năm 2016.
Tại buổi lễ, đồng chí Nguyễn Đình Xứng - Chủ tịch UBND tỉnh vui mừng thông báo khái quát tình hình kinh tế - xã hội, quốc phòng - an ninh, công tác xây dựng Đảng 6 tháng đầu năm, nhiệm vụ 6 tháng cuối năm 2016 của tỉnh có nhiều chuyển biến tích cực. Theo đó, tăng trưởng tổng sản phẩm trên địa bàn (GRDP) 6 tháng ước đạt 8,03%, trong đó: nông, lâm, thuỷ sản tăng 2,47%, công nghiệp – xây dựng tăng 12,07%, dịch vụ tăng 7,61%, thuế sản phẩm giảm 3,06%. Lĩnh vực văn hoá, xã hội có nhiều chuyển biến tiến bộ, công tác đào tạo nghề, tạo việc làm, giảm nghèo tiếp tục được quan tâm thực hiện; đời sống nhân dân từng bước được cải thiện. Tình hình chính trị ổn định; quốc phòng, an ninh, trật tự an toàn xã hội được đảm bảo; cải cách thủ tục hành chính, thực hành tiết kiệm, chống lãng phí tiếp tục được quan tâm; tổ chức thành công cuộc bầu cử Quốc hội và HĐND các cấp với tỷ lệ cử tri đi bỏ phiếu đạt 99,59% (là tỷ lệ cao nhất từ trước đến nay), đã bầu đủ 100% số lượng đại biểu Quốc hội và HĐND tỉnh với số phiếu tập trung, đúng định hướng, đảm bảo cơ cấu, thành phần theo phân bổ.
Để đạt mục tiêu kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2016, nhiệm vụ còn lại của 6 tháng cuối năm 2016 tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trên địa bàn (GRDP theo giá 2010) phải đạt 9,9% trở lên (kế hoạch cả năm là 9%). Đồng chí cũng nêu một số nhóm giải pháp cần tập trung như: tăng cường theo dõi, nắm bắt tình hình sản xuất kinh doanh trên địa bàn tỉnh, giải quyết khó khăn, vướng mắc, tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh; tiếp tục cải thiện mạnh mẽ môi trường đầu tư; nâng cao hiệu quả quản lý, điều hành ngân sách nhà nước; đảm bảo quốc phòng an ninh, giữ vững ổn định chính trị, trật tự an toàn xã hội; siết chặt kỷ luật, kỷ cương hành chính...
Tiếp đó, trong không khí chân tình, ấm áp, các cây gạo cội của làng báo xứ Thanh đã chia sẻ những tâm tư, tình cảm về nghề làm báo và bày tỏ niềm vui, phấn khởi trước sự đổi thay vượt bậc của tỉnh thời gian gần đây.
Thay mặt lãnh đạo tỉnh, đồng chí Trịnh Văn Chiến - Bí thư Tỉnh ủy gửi lời chúc tốt đẹp nhất tới những người làm báo đã luôn đồng hành cùng chặng đường phát triển của tỉnh nhà. Đồng chí Bí thư Tỉnh ủy cũng chia sẻ những trăn trở của lãnh đạo tỉnh trong công tác lãnh, chỉ đạo điều hành bộ máy chính quyền để xử lý các khó khăn, vướng mắc, kêu gọi đầu tư... nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội, giữ vững an ninh - trật tự, nâng cao đời sống của nhân dân trong tỉnh. Đồng chí nhấn mạnh, những thay đổi vượt bậc của tỉnh thời gian gần đây có sự góp phần không nhỏ của báo chí tỉnh nhà; đặc biệt sự phản biện trong báo chí giúp các đồng chí lãnh đạo có sự nhìn nhận toàn diện, sâu sát, nhiều góc cạnh để giải quyết các vấn đề tồn tại một cách công minh, đúng quy định. Đồng chí cũng mong rằng báo chí sẽ ngày càng phục vụ đắc lực hơn nữa cho sự phát triển đi lên của tỉnh nhà./.
Giá Vàng SJC ĐVT:tr.đ/lượng

Cache-Control: private