text:
Chương 11: Kanban và OPT
Chia sẻ: Hoang Trong Tuan | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:14
lượt xem 147
download
Chương 11: Kanban và OPT
Trong phương pháp MRP, ta xác định các ngày triển khai sản xuất (OF) hay các ngày đặt hàng. Phương pháp này đảm bảo rằng toàn bộ vật liệu (bán thành phẩm và vật liệu cung ứng) cần thiết để thực hiện OF hiện tại trong kho lưu trữ khi OF được tung ra. Các OF kết thúc, các bán thành phẩm được chuyển đến khâu tiếp theo.Ta nói rằng sự luu chuyen được đẩy. Ngược lại, ta co sự luu chuyen được kéo.Trong trường hợp này, đó là đầu ra (khách hàng) khoi động sản xuất. Co nhiều cách để vận dụng các cách...
Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!
Nội dung Text: Chương 11: Kanban và OPT
- Chương 11 Kanban và OPT 11.1 Kanban 11.1.1 Nguyên tắc Kanban: Trong phương pháp MRP, ta xác định các ngày triển khai sản xuất (OF) hay các ngày đặt hàng. Phương pháp này đảm bảo rằng toàn bộ vật liệu (bán thành phẩm và vật liệu cung ứng) cần thiết để thực hiện OF hiện tại trong kho lưu trữ khi OF được tung ra. Các OF kết thúc, các bán thành phẩm được chuyển đến khâu tiếp theo.Ta nói rằng sự luu chuyen được đẩy. Ngược lại, ta co sự luu chuyen được kéo.Trong trường hợp này, đó là đầu ra (khách hàng) khoi động sản xuất. Co nhiều cách để vận dụng các cách quản lý này.Phương pháp được biết đến và sử dụng nhiều nhất là phương pháp Kanban(theo tieng Nhật). Những phương pháp khác cung được giới thiệu: ”luong hàng ton kho cơ bản”, Kanban tong quat (Buzacott) hay Kanban mở rộng (Dallery).Chúng ta chỉ neu chúng ra đây nhưng không tim hieu hon ve chúng, bởi vì hien giờ chúng ít được ứng dung trong thế giới công nghiệp. Kanban là phương pháp của T .Ohno, kỷ sư Toyota, người đã giới thiệu nó trong công ty này năm 1953. Ohno kể rằng ý tưởng Kanban đến từ nghiên cứu họat động của siêu thị. Siêu thị là nơi mà người tiêu dùng có thể mua những hàng hoa mà họ cần và với số lượng cần thiết.Việc cung ung biến thien theo cái mà người tiêu dùng mua. Khi cac quay hàng trong, kho hàng của siêu thị se lai cung cấp cho chúng, va nhà cung cấp tiếp tế thêm hàng khi vị trí trong kho cua cac mat hàng nay được giải phóng.Trong một siêu thị hiện đại, các hàng hóa da ban được ghi nhan o quay thu tien, và các thông tin này se được báo trực tiếp đến nhà cung cấp. Để giải thích cho nguyên tắc Kanban, chúng ta bắt đầu từ một trường hợp rất đơn giản của một máy A(nha cung ứng), may nay sản xuất theo yêu cầu những sản phẩm cho máy B (khách hàng).Các sản phẩm được di chuyen trong những container và trên mỗi container đầy hàng được dán một cái nhãn (một Kanban) trên đó có ghi những thông tin tối thiểu về : - Tham khảo về sản phẩm trong container. - Số lượng. - Xuất xứ(máy A). - Nơi nhận hàng(máy B). Họat động được triển khai theo logic sau: Máy B. Phia trước máy B, co một khu dung de dự trữ. Luc dau hãy giả thiết rằng, ít ra cũng có một container đầy hàng trong khu dự trữ. B cần nhiều linh kien. Người điều khiển lấy 1 container và rút nhãn nó (Kanban). Kanban này được mang về máy A và được moc trên một bảng trước máy nay gọi là bảng Kanban. Máy A. Co một Kanban trên bảng Kanban của A. Người thao tac máy A se tiến hành sản xuất q sản phẩm để cho đầy 1 container.Khi container đầy, ngừng sản xuất ,rút Kanban từ bảng và moc nó tren container.Container được để lại khu dự trữ trước máy B.
- Câu hỏi là cần bao nhiêu Kanban phải được sử dụng để B có thể sản xuất không có sự thieu nguồn tiếp tế .Giả thiết là B sử dụng C = 20 sản phẩm trong 1 giờ và container chứa q = 10 sản phẩm.Do đó B sử dụng 2 container trong 1 giờ, là 1 container trong ½ giờ. Goi Tcycle thời gian cua 1 Kanban, tu thời điểm mà nó được rút ra từ container bởi người điều khiển B và thời điểm mà nó trở lại khu dự trữ được moc tren 1 container đầy.Thời gian của một chu ky được phân tích thành: Tr thời gian trở lại của Kanban từ khu dự trữ trên bảng A. Tl thời gian chuyển đổi của máy A(điều chỉnh và chuẩn bị). Tp thời gian sản xuất q sản phẩm. Tt thời gian vận chuyển container của A đến khu dự trữ B. Chúng ta có thể kiểm tra dễ dàng rằng: Nếu Tcycle ≤ ½ h, chỉ 1 Kanban đuợc đáp ứng Nếu ½ h < Tcycle ≤ 1 h, cần 2 Kanban Nếu (n-1)/2 h< Tcycle ≤ n/2 h, cần n Kanban. Tổng quát ,nếu B sử dụng C sản phẩm trong 1 giờ và container chứa q sản phẩm,số Kanban được đưa ra là : CTcycle n= q Để tính đến rủi ro trong quản lý , ta cần them hệ số hiệu chỉnh α < 1 và công thức (công thức Toyota) trở thành: CTcycle (1 + α ) n= q Chú ý: trong phương trình này, các hệ số phải đồng nhất.Nếu C = 160 sản phẩm/ ngày (1 ngày :8 giờ) và nếu thời gian của 1 vòng là 25 phút, phải đua các du lieu ve cùng 1 đơn vị thời gian , ví dụ là giờ, cho C = 20 sản phẩm trong 1 giờ và Tcycle = 25/60 h. Ở đây ta rút Kanban từ container ngay khi bat dau su dung hang trong container. Nếu Kanban được rút ra sau khi container trống, phải thêm 1 Kanban. Trường hợp này làm rõ hơn các yếu tố quan trọng của Kanban: 1. Kanban cho phép tránh việc sản xuất thừa, vì việc sản xuất được tiến hành theo yêu cầu. Nếu với lý do nào đó mà máy B không sử dụng các sản phẩm trong thời gian nào đó, A sẽ không có các Kanban trở lại trên bảng của nó và không thể sản xuất sản phẩm cho B. 2. Số Kanban xác định so luong ban thanh pham (encours) cực đại.Trong các trường hợp xấu nhất, ta chỉ có thể có n container đầy ở khu dự trữ và encour cực đại được giới hạn bởi n.q sản phẩm.
- 11.1.2 Kanban trong 3 vùng: Ví dụ đầu tiên để giới thiệu khái niệm Kanban.Chúng ta coi như A được dùng hòan tòan cho sản xuất chỉ một lọai ban thanh pham cho máy B.Nhung thong hường xuyên, máy A sản xuất nhiều loại sản phẩm Pi (hoặc là chỉ cho B hoặc cho nhieu đầu ra, dieu nay không lam thay đổi lập luận) và tồn tại thời gian chuyển đổi giữa các chuỗi sản xuất. Hãy xem xét một ví dụ nhỏ: máy A sản xuất 2 lọai sản phẩm.Thời gian chuyển đổi giữa 2 chuỗi là Tl=1h.Thời gian sản xuất 1 container là Tp = ¼ h (đối với 2 lọai). Kích thước lô là L = 8 container (2h sản xuất với 1h chuyển đổi).Một Kanban mất Tr = 15 phút để trở lại từ B đến bảng A và một container đầy mất Tt = 15 phút để đi từ A đến khu du tru cua B. Hai sản phẩm duoc tieu thu một container trong một giờ. Giả thuyết 1:các container được đưa trở lại từ A đến B khi lô kết thúc.Người điểu khiển A doi có 8 Kanban của một sản phẩm để tiến hành sản xuất. Giữa thời điểm mà B su dung container 8 và thời điểm mà lô hang đến khu dự trữ B, tốn mất 3h30phút: 15 phút để Kanban đến A, 1 giờ để điều chỉnh (nếu A sử dụng được liên tiếp), hai giờ để sản xuất và 15 phút cho đường đi giữa A và B.Trong thời gian đó, B cần 4 container, nghia la can 3 và container 8. Do đó cần tổng cộng là 11 Kanban. Nếu yêu cầu là thường xuyên và máy A có khả năng vận hành tốt ở chế độ ổn định, 11 Kanban này thì vừa đủ cho moi sản phẩm. Người điều khiển A tiến hành sản xuất 1 lô sản phẩm i / 8 giờ.Biểu đồ 11 cho ta sự phát triển theo thời gian so luong du tru cac sản phẩm và của các bảng Kanban trong 1 chu ky: triển khai sản xuất lô sản phẩm 1, sau đó lô sản phẩm 2 .Máy không phải làm liên tục mà có một khỏang thời gian chết 2 giờ giữa 2 chy ky. Giả thuyết 2:máy A có thể hỏng ; do đó nó không thể luon luon san sang được sử dụng ngay khi mà Kanban 8 trên bảng và thời gian sản xuất của một lô đôi khi lớn hơn 3 giờ .Trong sự vận hành lý tưởng hien tai, du tru bi trong trong ½ giờ.Thời gian sử dụng container cuối cùng là 1 giờ , chung ta có giới hạn an tòan là ½ giờ trên 1 chu ky 8 giờ. Một hư hỏng quá 30 phút se dẫn đến sự thieu hang. Nếu rủi ro xay ra, tuy theo thoi gian cua hư hỏng, theo tần số xuất hiện và theo rủi ro thieu hang có thể chấp nhận được hay khong, chúng ta phải thêm vào 1 hay nhiều Kanban. Giả thuyết 3:chất lượng sản phẩm sản xuất ra không đồng đều và thậm chí của ca container phải sua lai hoac huy bo. Nhu voi rủi ro hư hỏng , so luong Kanban cần thêm vào se tuy theo ty le hu hong và rủi ro thieu hang chấp nhận được hay khong. Ngay khi có điều truc trac (hư hỏng , chất lượng kém) , ta tìm lại van de nan giai trong viec quản lý hang du tru: tìm sự cân bằng giữa sự tăng dự trữ và sự giãm rủi ro cua viec thieu hang. Giả thuyết 4:ngay khi 2 container đầy, chúng được đưa từ A lại B.Ta nói rằng lô chuyển giao có l = 2. Giua thời điểm mà B su dung container 8 và thời điểm mà 1 container đầy mới den B giam con 2 giờ ( 15 phút+1 giờ điều chỉnh+30 phút sản xuất + 15 phút đi đường), nghia la them 1 Kanban vao sô luong 8. Ta được 2 Kanban .Công thức chung để tính tóan số Kanban là : C ( Tr + Tl + l.Tp + Tt )(1 + α ) n = L −1+ q
- Sự phát triển của lô hàng thứ 1 Sự phát triển bảng Kanban của lô hàng thứ 1 Điều Điều Điều Sản xuất P1 Sản xuất P2 chỉnh chỉnh chỉnh Sự phát triển bảng Kanban của lô hàng thứ 2 Sự phát triển của lô hàng thứ 2 Hình 11. Họat động theo che do ổn định của 2 lọai sản phẩm Ở đây ta thay lợi ích cua viec phân chia nhung lô sản xuất thanh nhieu lô chuyển giao.
- Công thức trước co giả thuyết là việc tiêu thụ C ổn định. Bây giờ hãy giả thiết rằng việc tiêu thụ P1 là không đều đặn và nó có thể lên đến 1 container trong 45 phút ở một thời điểm nào đó.Để tránh tất cả sự thieu hut, chúng ta phải tu dat trong trường hợp xấu nhất.Với giả thuyết 1, cần hơn 4 Kanban để co the cung cap trong 3 giờ 30 phút với su tiêu thụ lớn nhất.Nếu các đinh tiêu thụ là phụ và xảy ra nhanh , ta có thể đánh giá rằng them 3 Kanban là đủ. Nhu chung ta có thể thay trong ví dụ này chỉ sản xuất 2 lọai sản phẩm. Trong trường hợp đa sản phẩm, việc xác định số Kanban không phải là một vấn đề dễ dàng. Neu tren 2 lọai sản phẩm, tình trạng trở nên rắc rối .Gia su la 3 sản phẩm. Người điểu khiển A vừa mới kết thúc lô sản phẩm P1 và thay trên bảng n2 Kanban P2 và n3 Kanban P3. Tuy ho lựa chọn. Giả thiết rằng ho trien khai sản xuất sản phẩm P2.Trong suốt thời gian này,Kanban P3 đến và lên qua ngưỡng n3. Để tránh sự thieu hut của P3, ta phải hoac la co một số lớn Kanban P3 ,(se co nhieu san pham P3 chua su dung), hoac quyết định rằng neu qua số Kanban cua P3, thi phải ngừng sản xuất P2 để qua P3. Như vậy ,ta dẫn đến định nghĩa, cho mỗi tham khảo, 3 vùng trên 1 bảng Kanban. • Vùng 1, từ 0 đến k1 Kanban: cấm sản xuất.Ta chua có số sản phẩm cho phép sinh loi tren thời gian chuyển đổi. • Vùng 2, từ k1+1 đến k1+k2 Kanban: cho phép triển khai sản xuất một lô. • Vùng 3, từ k2+1 đến k2+k3 Kanban: khách hàng thì gần như thieu hang. Ta đạt tới ngưỡng bao dong và cần phải triển khai sản xuất khẩn cấp. Cả 3 vùng này thì duoc bieu dien 1 cach khác nhau tuy theo các xưởng: với 3 màu, với các chữ tượng hình . Theo chúng ta biết thì không tồn tại công thức cho tat ca đưa ra kích thước của các vùng khác nhau. Tuy nhiên ta có thể trình bày quy tắc chung sau: 1. Kích thước của vùng 1 được xác định bởi kích thước của lô sản xuất L và ta có k1 = L-1. Kích thước này của lô hoặc là được tính tóan hoặc là tùy thuộc vào khả năng luu chuyen (chuong 13.8.1). 2. Vùng 2 phải được phép cung cấp cho khách hàng trong suốt quá trình sản xuất lô, giải quyết các việc gián đọan và hư hỏng của máy A và sự thay đổi của việc tiêu thụ trung bình. Sự thay đổi nay duoc phát biểu hoac bởi sự chênh lệch tiêu thụ, hay hieu so giữa tiêu thụ tối đa và tiêu thụ trung bình. 3. Toàn bộ các vùng 1 và 2 tương ứng với các container hiện dang sử dụng. 4. Kích thước của vùng 3 xác định du tru an toàn và định nghĩa thiếu hut có thể chấp nhận được: đó là du tru tối thiểu cho phép sự cung cấp thức thời. Các công ty sử dụng hoặc là những công thức cơ bản dua trên các nguyên tắc nay, hoặc là xác định kích thước của các vùng bởi mô phỏng.Trong trường hợp này, ta dùng các nguyên tắc này để xác định khỏang cach cac giá trị can kiểm tra. 11.1.3 Mat xich (khau, maille) Kanban
- M3 M4 M1 M2 M6 M7 M5 Hình 11.2 Hệ thống sản xuất Trong phần đầu chúng ta đã di chuyen các Kanban giữa 2 máy.Thiết lập các Kanban giữa 2 máy trên cùng hàng không co lợi. Trong thực tế ,ta phân tích hệ thống sản xuất thanh các khau (các giai đọan) và ở trong của 1 khâu, các sản phẩm di qua nhieu các máy liên tiếp (luu chuyen theo kieu đẩy).Bảng Kanban được dat trước máy ở đầu khâu. Hãy xem xét hình 11.2 trong do hệ thống sản xuất được tổ chức qua 7 máy. Có thể phân tích lai thanh 3 khâu nhu ở hình 11.3. Khâu thứ nhất chỉ bao gồm 1 máy M1, khâu 2 máy 2,3,4 và 5, khâu 3 máy 6 và 7 trên cùng hàng. Bảng Kanban dat truoc các máy đầu khâu: 1,2 và 6. Kanban1 Kanban2 Kanban3 M3 M4 M1 M2 M6 M7 M5 Hình 11.3 Sự phân tích 3 khâu Kanban Sự phân tích này chỉ dua vao tiêu chuẩn gan gui ( một khâu là một nhóm nhiều máy dat gan nhau) hay từ sự di chuyen ( một khâu là một nhóm các máy mà giữa chúng sự di chuyen thì dễ quản lý). 11.1.4 Kanban chuyển giao: Khi hai khâu i (sản xuất) và khâu i+1 (yêu cầu) o xa nhau (trường hợp đặc biệt là Kanban giữa công ty và nhà cung cấp bên ngòai ), hệ thống được thay đổi. Kanban như nó được miêu tả trước đó, di chuyen giữa bang Kanban và lô hang du tru vua duoc sản xuất . Day la Kanban sản xuất. Một Kanban thứ 2 sẽ di chuyen giữa noi sản xuất và dau vào cua noi yêu cầu la Kanban chuyển giao. Họat động của hệ thống được miêu tả bởi hình 11.4. A. Một Kanban chuyển giao được rút ra bảng khách hàng và được moc tren 1 container trống.Container và Kanban của nó được mang lại khu dự trữ cua nha cung cấp.
- B. Trong khu này, một Kanban sản xuất duoc rút ra khoi một container đầy để được thay thế bởi Kanban chuyển giao. Kanban sản xuất được moc lại bảng Kanban cung cấp. C. Container đầy với Kanban chuyển giao của nó được vận chuyển cho khách hàng. Khi container được sử dụng ,Kanban chuyển giao được rút lại và giữ ở bảng khách hàng. D. Nếu bảng cung cấp chứa các Kanban , nhà cung cấp có thể sản xuất. Khi 1 container đầy, một Kanban sản xuất được rút ra từ bảng và được moc lên trên. Container được chuyển đến khu dự trữ. P T Nhà cung cấp Khách hàng D A Sản xuất P T P T Sản xuất B Kho dự trữ T C P P T Container đầy P Kanban sản xuất Container trống T Kanban chuyển giao Sự lưu thông Sự lưu thông kanban container Hình 11.4 Kanban chuyển giao và Kanban sản xuất
- Một phần các Kanban chuyển giao có thể khong can: không có sự thu hồi về mặt vật lý của Kanban ve vị trí sản xuất trung tâm.Container đến khách hàng mang một Kanban và thanh code. Khi container được sử dụng, thanh code được đọc và hệ thống thông tin khách hàng thong qua EDI bao cho hệ thống thông tin sản xuất rằng container da được sử dụng. 11.1.5 Kanban và MRP Phương pháp Kanban đôi khi bi nham với phương pháp sản xuất chính xác kịp thời.Về mặt lịch sử, Kanban được Toyota dùng để thiet lap su sản xuất chính xác kịp thời, tuy nhiên nó chỉ là 1 trong nhieu dụng cụ để đi đến đó. Cung vay, trái ngược một vài quan điểm, phương pháp Kanban không dan den 0 du tru. Kanabn chỉ đảm bảo rằng hang du tru tối đa (trong số container) thì bằng với số Kanban lớn nhất, ở đây là k1+k2+k3. Chúng ta có thể lấy lại các nhan xet của MRP cho phương pháp Kanban. Trong trường hợp lý tưởng, sản xuất đơn san pham và yêu cầu cố định, phương pháp Kanban thực hiện sản xuất không du tru. Nhưng số Kanban và qua do du tru trung bình tăng lên ngay khi chúng ta chú ý đến cac rang buoc đã được nêu ra cho MRP: 1. yêu cầu biến đổi quanh giá trị trung bình: phải thêm Kanban để doi pho voi nhung thay đổi. 2. Việc tiến hành sản xuất và số lượng dat hang xác định kích thước vùng 1 và số Kanban của vùng 2 cho phép kết thúc lô. 3. Việc máy hư hỏng và trễ nải. 4. Vấn đề về chất lượng dan den phai su dung them Kanban an tòan. Con một hạn chế khác của việc áp dụng Kanban tuy là ngấm ngầm. Vùng 2 phải doi pho duoc voi nhung thay đổi của yêu cầu. Thay đổi của yêu cầu là cang lon thi k2 cang phải được tăng lên. Nếu yêu cấu trung bình là ổn định trong 1 thời gian, số Kanban tăng theo sự chênh lệch (ecart-type) của yêu cầu. Nếu trung bình dao động trong 1 thời gian (ví dụ yêu cầu theo mùa), số Kanban tăng lên với tỉ số tiêu thụ tối đa trên tiêu thụ trung bình. Đã vượt qua một ngưỡng nào đó, phương pháp Kanban còn có thể được ap dung nhưng tạo ra các du tru trung bình lớn hơn những du tru được tạo ra bởi phương pháp MRP. Nếu chúng ta muon van hòan tòan trong Kanban thi phai tinh lại bảng Kanban khi tiêu thụ trung bình thay đổi. Thỉnh thỏang ta so sánh Kanban và MRP, dac biet ta nghe nói rằng Kanban giảm mức độ của luong ban thanh pham trong khi MRP thì làm tăng .Ở cung 1 môi trường, lập luận này không được chấp nhận. Nếu chúng ta lấy một công ty mà trong đó các lô sản xuất giảm, chi so hư hỏng và đồ vứt bỏ it, các yêu cầu thì chac chan, du tru an toàn trở nên vô ích và MRP se dan den du tru la 0. Trong trường hợp này, MRP lợi ích hon, điều đó van đúng nếu là yêu cầu theo mùa. Ngược lại , nếu các lô sản xuất là lớn, chi so hư hỏng và đồ vứt bỏ tăng, các yêu cầu co sự chênh lệch mạnh, những ban thanh pham se lon trong cả hai phương pháp và trong Kanban thi trung bình lớn hơn. Cuộc tranh luận MRP hay Kanban xem ra da lac hau.Câu hỏi nen dat la 2 phuong phap tren mang den nhung loi ich gi va co gang ap dung cac mat tich cuc cua ca 2. Phan nay thieu Phuong phap MRP, It nhat la GPAO, dua vao he thong thong tin trong cong ty. Ich loi dau tien la no se hinh thuc hoa thong tin, ich loi thu hai la cap nhat cac thong tin nay 1 cach nhan chong trong toan xi
- nghiep, nhung dieu nay cung dan den diem yeu cua MRP. Day la 1 phuong cach tin hoc va tap trung, voi tat ca nhung bat cap cua no, nhat la tinh than trach nhiem cua nguoi thao tac. Hon nua, cach xu ly thong tin cua MRP la xu ly tinh, no cho phep biet voi gia thiet co nhu cau thi can phat lenh san xuat hoac dat hang bao nhieu, trong thoi han bao lau,… Neu 1 thanh phan bi thieu thi chi can dieu chinh o dau vao (tang du tru an toan, hay tang thoi gian de co duoc thanh phan nay), du phai lam tang du tru. Chung ta co the giai quyet duoc hau qua nhung khong giai quyet duoc nguyen nhan. Hon nua, neu khong con thieu hut thi cac dieu chinh da thuc hien cung khong duoc huy bo va du tru van o tinh trang cao. Nguoc lai, Kanban se tan cong vao chinh van de truoc khi thuc hien dieu gi. Neu chung ta muon ap dung Kanban thi can phai chuan bi rat nhieu de cai thien tinh trang san xuat (may moc, xuong). De co duoc so Kanban va giam du tru, can: - giam so luong san xuat moi lo (ap dung cua SMED) - giam hang hu hong va cac van de lien quan den chat luong; - thay doi vi tri cac phan xuong de giam thoi gian chuyen giao; - bao dam su tin cay cua may; - cac lo chuyen giao khong giong cac lo san xuat. Sau khi duoc ap dung, Kanban se cho phep tim ra va kiem soat duoc nhung sai sot: su tang hu hong may, hu hong san pham,… dua den tinh trang thieu hang, dieu nay dua den tang so Kanban tren bang. Thong tin nhu vay duoc thay va chia xe voi tat ca moi nguoi. Cac loi diem khac cua Kanban la: -su chu dong ve ban thanh pham; -su kiem soat bang mat thuong cac dong san xuat: qua bang Kanban, ta biet duoc cac du tru cua khau truoc; - tinh than trach nhiem: khi thay doi lo, chinh nguoi thao tac se quyet dinh nen san xuat loai san pham nao dua tren cac kanban hien dien tren bang; - su phan quyen quyet dinh va kha nang quan ly khong can tap trung hoa thong tin. 11.2. OPT (Optimized Production Technology) Ky thuat toi uu hoa san xuat Phương pháp OPT là kết quả làm việc của E.Goldratt và I.Parzgal. Mục tiêu của họ là phát triển 1 cách tiếp cận mới cho việc lập kế hoạch và quy trình thực hiện đơn hàng khác với tư duy của phương pháp MRP1 và Kanban. Năm 1979, E.Goldratt đã lập ra Creative Output để thương phẩm hoá chương trình (he chuyen gia) quản lý OPT. Cho den những năm 90, phương pháp này đã được các tác giả và 1 số chuyên gia Mỹ giới thiệu như 1 phương pháp thay thế (duong nhien la tot hon) GPAO và Kanban. Sau đó, các ý tưởng tiếp tục thay đổi. Chương trình OPT không có sự phát triển vượt bậc. Một trong những lý do là gia no cao, một lý do khác là chương trình giống như 1 hộp đen: chúng ta chỉ biết nguyên lý chung của OPT (nhất là công trình của E.Goldratt), còn các thuật toán sử dụng trong tính toán sẽ không bao giờ được tiết lộ. Trái lại, các khái niệm cơ bản của OPT đều được biết đến và thừa nhận. Ngày nay, chúng được giới thiệu như một sự bổ sung cho MRP va phuong phap san xuat dung luc, kip thoi. Một số hiện nay đã được gộp vào 2 phương pháp này. 11.2.1. Các khái niệm OPT
- Câu hỏi đầu tiên được đặt ra cho OPT là: mục đích cua cong ty là gì? Câu trả lời đơn giản là: làm ra tiền (to make money). Theo cách nhìn về kế toán là luôn làm tăng lãi ròng, khả năng sinh lợi của đầu tư và tài sản. Những dieu này không đủ rõ ràng cho cac cap thua hanh hoac ở cấp độ phân xưởng. Ở cấp độ sản xuất, Goldratt đề xuất một cách giải thích rõ ràng hơn: “mục đích của 1 xí nghiệp là sự tăng sản phẩm bán ra dong thoi giam mức dự trữ và chi phí van hanh”. Nói 1 cách khác, chúng ta tìm kiếm cach gia tăng giá trị thặng sư (hiệu giữa doanh so và vat lieu tiêu thụ trung gian) và giảm chi phi khai thac (tổng chi phí ngoài tiêu thụ). Cũng như việc lập kế hoạch, OPT không xem trước sự khác nhau giữa các tài nguyên cần thiết đối với sản xuất: nguyên liệu, nhân công, máy móc, trang thiết bị khác. Điểm quan trọng ở đây là sự khác biệt giữa: - khâu “cổ chai” (nguồn thắt) la noi mà khả năng thấp hơn hoặc gần bằng yêu cầu - khâu “không cổ chai” (nguồn rộng) khả năng thừa để đáp ứng. Theo nguyên tắc, MRP1 xác định thời hạn sản xuất và giao nhiệm vụ tổ chức thực hiện các đơn hàng cho các phân xưởng dưới dieu kien la các sản phẩm phai xuất xưởng theo dự kiến. OPT đi xa hơn và bố trí sản xuất, điều chỉnh nguồn thắt và nguồn rộng. Việc thực hiện bố trí sản xuất sẽ được thực hiện bởi 9 nguyên tắc mà ta sẽ xét trong các ví dụ sau đây. Ví dụ 1. Xét 3 máy làm việc lien tiep nhau, mỗi máy có khả năng sản xuất 12 bộ phận/giờ. Căn cứ theo khả năng của chúng, chũng ta có thể trông chờ 12 bộ phận sẽ hoàn tất trong 1h, có nghĩa 1 bộ phận trên 5 phút. Khâu đầu tiên là khâu thủ công và thao tác 3-7 phút để làm ra 1 bộ phận. Khâu thứ 2 là khâu kiem soat và sửa chữa. Trong khâu này, thời gian dao động trong khoảng 1-9 phút. Khâu cuối cùng là tự động với thời gian 4-6 phút. Nếu chúng ta thực hiện mo phong, chúng ta sẽ thấy chúng sẽ cach 4-9 phút giữa 2 lần ra sản phẩm và nhịp độ trung bình xuất ra là không kem hon du kien, du rang các khâu làm việc theo khả năng của chúng. Như vậy chúng ta phải phân biệt giữa khái niệm khả năng (tĩnh) và khái niệm luu lượng (động). Nguyên tắc 1: cân bằng luu lượng chứ không cân bằng khả năng. Ví dụ 2. Xét 3 máy A, B, C. Thời gian chạy của 1 máy là 150h/tháng. Kế hoạch sản xuất là 100 bộ phận. Bảng sau day cho ta thoi gian can chinh va chế tạo 1 bộ phận và nhiệm vụ toàn cục cho 100 bộ phận: Điều chỉnh Chế tạo Làm việc A 20h 1.3h 150h B 10h 1.0h 110h C 0h 1.0h 100h Trường hợp 1: các máy làm việc nối tiếp và A phục vụ B: A sẽ sử dụng 100% thời gian và B sẽ giới hạn sử dụng 73% thời gian chạy vì thiếu sự cung ứng đầy đủ của A . A B 100 bộ phận Làm việc 150h Làm việc 110h tỷ lệ 100% tỷ lệ 73%
- Trường hợp 2: các máy làm việc nối tiếp và B phục vụ A: A sẽ vẫn sử dụng 100% thời gian. Nếu như nguyên liệu đầy đủ thì B cũng sử dụng hết công suất. Nhưng vì A đã bão hoà, lượng sản xuất dư sẽ được được đưa vào dự trữ. A 100 bộ phận B Làm việc 150h Làm việc 150h 40 bộ phận Tỷ lệ 100% Dự trữ Tỷ lệ 100% Trường hợp 3: các máy làm việc song song: A và B cung cap cho khau lap rap C (khong phai khau “cổ chai” ). Ở đây chũng ta cũng thấy thời gian làm việc của máy C phụ thuộc máy A, B có thể sử dụng hết công suất, với sự hinh thanh một kho dự trữ trước khi vào khâu C. A 100 bộ phận Làm việc 150h 100% C B 100 bộ phận Làm việc 150h 40 bộ phận 100% Dự trữ
- Tu do chung ta co hai nguyen tac sau: Nguyên tắc 2: mức sử dụng nguồn rộng không được xác định theo tiềm năng của nó mà xác định dựa trên ràng buộc của hệ thống Nguyên tắc 3: sử dụng và sử dụng hoàn toàn một nguồn lực không đồng nghĩa nhau. Nguyên tắc 6: nguồn thắt quy định đòng thời luu lượng ra và mức dự trữ Ví dụ 3: Lặp lại ví dụ 3. Nếu chúng ta có thể giảm 1 nửa thời gian điều chỉnh của nguồn thắt A, chũng ta có thể tsan xuat thêm được 7 bộ phận. Sự chế tạo bổ sung này cho phép làm tăng thời gian làm việc của B và C, cũng như cả hệ thống. Ngược lại, nếu chúng ta được lợi 1h thời gian điều chỉnh B thì ta hoặc tăng 1h không hoạt động của B hoặc tăng lượng dự trữ. Nguyên tắc 4: một giờ mất của nguồn thắt là 1h mất của toàn hệ thống. Nguyên tắc 5: một giờ được của nguồn rộng chỉ là giả (khong anh huong). Ví dụ 4: Xét 2 máy làm việc lien tiep. Mỗi máy có thời gian điều chỉnh, chu kì riêng và do đó, lô sản xuất của 2 máy khác nhau. Tuy nhien, de đơn giản, chúng ta sử dụng kich thuoc lô sản xuất ổn định dọc theo tuyến sản xuất. Hơn nữa, chúng ta chờ lô hàng được hoàn thành để chuyển qua máy khác. Giả sử thời gian điều chỉnh là 2h và 3h và chu kì là 1h cho mỗi container. Cỡ lô hàng là 6 thùng cho ca 2 máy. Theo biểu đồ Gantt dưới đây, chúng ta thấy sự chia nhỏ lô chuyển giao (ở đây là 1 container) cho phép được lợi về thời gian của toàn quá trình 1 2 3 4 5 6 Máy 1 Máy 2 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Máy 1 1 2 3 4 5 6 Máy 2 Nguyên tắc 7: lô chuyển giao không phai luon bằng lô sản xuất. Nguyên tắc 8: lô sản xuất phải thay đổi được. Nguyên tắc cuối cùng này là diem quyết định của MRP. Trong MRP, chung ta xác định lenh san xuat theo kỳ hạn. Trong MRP (voi kha nang vo han), kỳ hạn này là lớn hơn nhiều so với kỳ hạn sản xuất, do đó sinh ra dự trữ. Nguyên tắc 9: thiết lập các chương trình co tính đồng thời den tất cả các ràng buộc. Các kỳ hạn sản xuất là kết quả của 1 chương trình và không dự đoán trước được. 11.2.2. Phần mềm OPT
- Phần mềm OPT gom 4 module chính. Dau tien, chúng ta co các tập tin duoc sử dụng trong MRP2 (lập kế hoạch sản xuất, danh mục, ban thanh pham, máy móc), và 1 tập tin cung cấp các thao tác (chuỗi các thao tác và máy móc de thuc hien) của mỗi thành phần. Module đầu tiên BUILDNET duoc xây dựng tu các tập tin khởi đầu cơ bản của mạng lưới tổng thể: mạng lưới này cung cấp các dãy thao tác để di tu khau cung ứng den các sản phẩm cuối và các nguồn lực cần thiết thực hiện chung. Module SPLIT phân chia mạng lưới ra 2 mạng lưới nhỏ: 1 của nguồn lực quan trong và 1 của nguồn lực không quan trong. Với nguồn lực quan trong, nó sẽ tính toán mức tồn kho an toàn cần thiết để hoạt động tốt. Module OPT sắp xếp các nguồn thắt theo các don hang duoc xếp theo ưu tiên giảm dần, theo thời gian của quá trình và theo các thông số của nguồn lực (do lon tối đa và tối thiểu cua lô) và của tồn kho an toàn. Sự sắp xếp này thực hiện voi khả năng nhat dinh, la hàm của thời gian sử dụng nguồn lực. Module SERVE liên quan den các nguồn rộng, xác định sự sắp xếp theo sự trễ nhat và khả năng vo han, cho 1 giới hạn an toàn trước cac nguồn thắt. phan nay thieu Cac thuan toan nay khong duoc biet. Co nhieu chi tiet khong ro rang: - Co nhung nguon luc la that o luc nay nhung la rong o luc khac, dieu nay tuy su sap xep cac nguon luc truoc. Lam the nao SPLIT quan ly chung? - Van de sap xep may moc hau nhu khong hoan thien, OPT dung cac phuong phap phat hien nao? - Co so du lieu su dung rat lon, cac du lieu khong phai luc nao cung dang tin cay, vay thi su nhay cam cac ket qua se nhu the nao neu thay doi du lieu dau vao? Vi vay nen kho ma phan doan OPT, du tren phuong dien ly thuyet hay tren phuong dien thuc hanh, vi thieu cac tham khao ky nghe. 11.2.3. Quản lý nguồn thắt Các khái niệm OPT là độc lập với phần mềm và luôn có thể sử dụng được. Điểm đầu tiên là xác định nguồn thắt của xí nghiệp. Chúng ta đánh giá sơ bộ là dưới 10% thiết bị là co tinh quyết định. Đối với các công ty có danh mục, với mỗi kế hoạch sản xuất được cung cấp, Chi can tinh so cong viec nó can đáp ứng la đủ để xác định đâu là nguồn thắt. Trong trường hợp xí nghiệp làm việc với đơn đặt hàng các sản phẩm da dang, việc xác định theo tính toán là không thực hiện được. Chúng ta sẽ sử dụng nguyên tắc 6 để xác dinh chung. Nguyên tắc này quy định đồng thời lưu lượng và mức tồn kho. Một cách đơn giản để tìm ra là ghi vào danh mục các khâu chế tạo trễ hoac truoc cac khau nay so luong ton kho lon. phan nay thieu
- Nguyen tac tren dai va trung han la cai thien tinh trang cua cac thiet bi nay va tu do TRS cau chung. Do chinh la dieu uu tien phai lam de tang do tin cay cua thiet bi (MADEC va bao tri) hay de giam thoi gian thay chuoi 5SMED). Doi voi ngan han, su van hanh tot cua ca thiet bi nay dua vao su theo doi nghiem ngaat. Cac nguoi quan ly cung nhu thao tac cac may nay phai y thuc rang cac van de xay den cac thiet bi nay se anh huong den nang suat toan he thong, phai luon dam bao rang chung co du vat lieu de van hanh, dieu nay dan den luong du tru an toan. Xet truong hop 1 may A (co chai) duoc cung cap boi may B (khong co chai). Nhieu van de co the xay den voi may B: hu hong, san pham hu,…nhung B co the san xuat so luong yeu cau cho A. May A lai la may co chai, no phai hoat dong doc lap voi B. Neu A co the chiu dung cac van de cua B trong vong 30 phut la toi da thi chung ta phai co du tru an toan tuong ung voi san xuat cua B trong 30 phut. Neu lich san xuat cua B duoc lam tre nhat (nhu trong module SERVE) thi du tru nay phai duoc thiet lap truoc 30 phut tren. Nguyen tac thu 10 quan trong la: khong phai luc nao co du tru bang 0 truoc cac nguon that cung dung.
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Quản lý sản xuất Chương 11
14 p | 223 | 171
-
Bài giảng Quản trị vận hành (TS. Đinh Bá Hùng Anh) - Chương 11: JIT và Sản xuất tinh gọn
66 p | 135 | 80
-
Bài giảng Quản trị học - Chương 11: Quản lý nhóm làm việc
10 p | 572 | 65
-
Chương 11 - Quản trị nguồn nhân lực quốc tế
0 p | 132 | 44
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 11 - ThS. Nguyễn Khánh Trung
44 p | 115 | 32
-
Bài giảng Hành vi tổ chức: Chương 11 - TS. Hồ Thiện Thông Minh
22 p | 41 | 20
-
Giáo trình-nghiệp vụ kinh doanh thương mại dịch vụ 1-chương 11
14 p | 82 | 20
-
Bài giảng Quản trị danh mục đầu tư - Chương 11: Đánh giá danh mục đầu tư
26 p | 42 | 16
-
Sáng kiến kinh nghiệm môn marketting – đề trắc nghiệm câu hỏi chương 11
5 p | 41 | 16
-
Chương 11 nền kinh tế thông tin
13 p | 85 | 16
-
Quản lý Marketing trong thế kỷ 21 Chương 11: Quản lý nhãn hiệu
41 p | 80 | 15
-
Bài giảng Chương 11: Rủi ro và lợi nhuận - TS. Nguyễn Văn Thuận
39 p | 67 | 12
-
Bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế - Chương 11: Thị trường tài chính tiền tệ quốc tế
59 p | 62 | 10
-
Bài giảng Thống kê ứng dụng trong kinh doanh: Chương 11 - ThS. Nguyễn Tiến Dũng
30 p | 159 | 10
-
Bài giảng Hành vi tổ chức: Chương 11 - ThS. Tạ Thị Hồng Hạnh
18 p | 17 | 6
-
Bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế (International business international business managementmanagement) - Chương 11: Thị trường tài chính - tiền tệ
59 p | 25 | 2
-
Bài giảng Thống kê ứng dụng trong kinh doanh: Chương 11 - ThS. Lê Văn Hòa
35 p | 12 | 2

markdown:
# Chương 11: Kanban và OPT
Chia sẻ: Hoang Trong Tuan | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:14
lượt xem 147
download
![](http://image1.tailieu.vn/document/thumbnail/2010/20100729/khatvong20072001/80x100/chuong_11_0701.jpg)
##
Chương 11: Kanban và OPT
[Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ](javascript:void(0);)
Download
![](http://static1.tailieu.vn/b2013az/templates/version1/default/images/down16x21.png)
Trong phương pháp MRP, ta xác định các ngày triển khai sản xuất (OF) hay các ngày đặt hàng. Phương pháp này đảm bảo rằng toàn bộ vật liệu (bán thành phẩm và vật liệu cung ứng) cần thiết để thực hiện OF hiện tại trong kho lưu trữ khi OF được tung ra. Các OF kết thúc, các bán thành phẩm được chuyển đến khâu tiếp theo.Ta nói rằng sự luu chuyen được đẩy. Ngược lại, ta co sự luu chuyen được kéo.Trong trường hợp này, đó là đầu ra (khách hàng) khoi động sản xuất. Co nhiều cách để vận dụng các cách...
Bình luận(0)
[Đăng nhập để gửi bình luận!](javascript:void(0);)
##
Nội dung Text: Chương 11: Kanban và OPT
- Chương 11 Kanban và OPT 11.1 Kanban 11.1.1 Nguyên tắc Kanban: Trong phương pháp MRP, ta xác định các ngày triển khai sản xuất (OF) hay các ngày đặt hàng. Phương pháp này đảm bảo rằng toàn bộ vật liệu (bán thành phẩm và vật liệu cung ứng) cần thiết để thực hiện OF hiện tại trong kho lưu trữ khi OF được tung ra. Các OF kết thúc, các bán thành phẩm được chuyển đến khâu tiếp theo.Ta nói rằng sự luu chuyen được đẩy. Ngược lại, ta co sự luu chuyen được kéo.Trong trường hợp này, đó là đầu ra (khách hàng) khoi động sản xuất. Co nhiều cách để vận dụng các cách quản lý này.Phương pháp được biết đến và sử dụng nhiều nhất là phương pháp Kanban(theo tieng Nhật). Những phương pháp khác cung được giới thiệu: ”luong hàng ton kho cơ bản”, Kanban tong quat (Buzacott) hay Kanban mở rộng (Dallery).Chúng ta chỉ neu chúng ra đây nhưng không tim hieu hon ve chúng, bởi vì hien giờ chúng ít được ứng dung trong thế giới công nghiệp. Kanban là phương pháp của T .Ohno, kỷ sư Toyota, người đã giới thiệu nó trong công ty này năm 1953. Ohno kể rằng ý tưởng Kanban đến từ nghiên cứu họat động của siêu thị. Siêu thị là nơi mà người tiêu dùng có thể mua những hàng hoa mà họ cần và với số lượng cần thiết.Việc cung ung biến thien theo cái mà người tiêu dùng mua. Khi cac quay hàng trong, kho hàng của siêu thị se lai cung cấp cho chúng, va nhà cung cấp tiếp tế thêm hàng khi vị trí trong kho cua cac mat hàng nay được giải phóng.Trong một siêu thị hiện đại, các hàng hóa da ban được ghi nhan o quay thu tien, và các thông tin này se được báo trực tiếp đến nhà cung cấp. Để giải thích cho nguyên tắc Kanban, chúng ta bắt đầu từ một trường hợp rất đơn giản của một máy A(nha cung ứng), may nay sản xuất theo yêu cầu những sản phẩm cho máy B (khách hàng).Các sản phẩm được di chuyen trong những container và trên mỗi container đầy hàng được dán một cái nhãn (một Kanban) trên đó có ghi những thông tin tối thiểu về : - Tham khảo về sản phẩm trong container. - Số lượng. - Xuất xứ(máy A). - Nơi nhận hàng(máy B). Họat động được triển khai theo logic sau: Máy B. Phia trước máy B, co một khu dung de dự trữ. Luc dau hãy giả thiết rằng, ít ra cũng có một container đầy hàng trong khu dự trữ. B cần nhiều linh kien. Người điều khiển lấy 1 container và rút nhãn nó (Kanban). Kanban này được mang về máy A và được moc trên một bảng trước máy nay gọi là bảng Kanban. Máy A. Co một Kanban trên bảng Kanban của A. Người thao tac máy A se tiến hành sản xuất q sản phẩm để cho đầy 1 container.Khi container đầy, ngừng sản xuất ,rút Kanban từ bảng và moc nó tren container.Container được để lại khu dự trữ trước máy B.
- Câu hỏi là cần bao nhiêu Kanban phải được sử dụng để B có thể sản xuất không có sự thieu nguồn tiếp tế .Giả thiết là B sử dụng C = 20 sản phẩm trong 1 giờ và container chứa q = 10 sản phẩm.Do đó B sử dụng 2 container trong 1 giờ, là 1 container trong ½ giờ. Goi Tcycle thời gian cua 1 Kanban, tu thời điểm mà nó được rút ra từ container bởi người điều khiển B và thời điểm mà nó trở lại khu dự trữ được moc tren 1 container đầy.Thời gian của một chu ky được phân tích thành: Tr thời gian trở lại của Kanban từ khu dự trữ trên bảng A. Tl thời gian chuyển đổi của máy A(điều chỉnh và chuẩn bị). Tp thời gian sản xuất q sản phẩm. Tt thời gian vận chuyển container của A đến khu dự trữ B. Chúng ta có thể kiểm tra dễ dàng rằng: Nếu Tcycle ≤ ½ h, chỉ 1 Kanban đuợc đáp ứng Nếu ½ h < Tcycle ≤ 1 h, cần 2 Kanban Nếu (n-1)/2 h< Tcycle ≤ n/2 h, cần n Kanban. Tổng quát ,nếu B sử dụng C sản phẩm trong 1 giờ và container chứa q sản phẩm,số Kanban được đưa ra là : CTcycle n= q Để tính đến rủi ro trong quản lý , ta cần them hệ số hiệu chỉnh α < 1 và công thức (công thức Toyota) trở thành: CTcycle (1 + α ) n= q Chú ý: trong phương trình này, các hệ số phải đồng nhất.Nếu C = 160 sản phẩm/ ngày (1 ngày :8 giờ) và nếu thời gian của 1 vòng là 25 phút, phải đua các du lieu ve cùng 1 đơn vị thời gian , ví dụ là giờ, cho C = 20 sản phẩm trong 1 giờ và Tcycle = 25/60 h. Ở đây ta rút Kanban từ container ngay khi bat dau su dung hang trong container. Nếu Kanban được rút ra sau khi container trống, phải thêm 1 Kanban. Trường hợp này làm rõ hơn các yếu tố quan trọng của Kanban: 1. Kanban cho phép tránh việc sản xuất thừa, vì việc sản xuất được tiến hành theo yêu cầu. Nếu với lý do nào đó mà máy B không sử dụng các sản phẩm trong thời gian nào đó, A sẽ không có các Kanban trở lại trên bảng của nó và không thể sản xuất sản phẩm cho B. 2. Số Kanban xác định so luong ban thanh pham (encours) cực đại.Trong các trường hợp xấu nhất, ta chỉ có thể có n container đầy ở khu dự trữ và encour cực đại được giới hạn bởi n.q sản phẩm.
- 11.1.2 Kanban trong 3 vùng: Ví dụ đầu tiên để giới thiệu khái niệm Kanban.Chúng ta coi như A được dùng hòan tòan cho sản xuất chỉ một lọai ban thanh pham cho máy B.Nhung thong hường xuyên, máy A sản xuất nhiều loại sản phẩm Pi (hoặc là chỉ cho B hoặc cho nhieu đầu ra, dieu nay không lam thay đổi lập luận) và tồn tại thời gian chuyển đổi giữa các chuỗi sản xuất. Hãy xem xét một ví dụ nhỏ: máy A sản xuất 2 lọai sản phẩm.Thời gian chuyển đổi giữa 2 chuỗi là Tl=1h.Thời gian sản xuất 1 container là Tp = ¼ h (đối với 2 lọai). Kích thước lô là L = 8 container (2h sản xuất với 1h chuyển đổi).Một Kanban mất Tr = 15 phút để trở lại từ B đến bảng A và một container đầy mất Tt = 15 phút để đi từ A đến khu du tru cua B. Hai sản phẩm duoc tieu thu một container trong một giờ. Giả thuyết 1:các container được đưa trở lại từ A đến B khi lô kết thúc.Người điểu khiển A doi có 8 Kanban của một sản phẩm để tiến hành sản xuất. Giữa thời điểm mà B su dung container 8 và thời điểm mà lô hang đến khu dự trữ B, tốn mất 3h30phút: 15 phút để Kanban đến A, 1 giờ để điều chỉnh (nếu A sử dụng được liên tiếp), hai giờ để sản xuất và 15 phút cho đường đi giữa A và B.Trong thời gian đó, B cần 4 container, nghia la can 3 và container 8. Do đó cần tổng cộng là 11 Kanban. Nếu yêu cầu là thường xuyên và máy A có khả năng vận hành tốt ở chế độ ổn định, 11 Kanban này thì vừa đủ cho moi sản phẩm. Người điều khiển A tiến hành sản xuất 1 lô sản phẩm i / 8 giờ.Biểu đồ 11 cho ta sự phát triển theo thời gian so luong du tru cac sản phẩm và của các bảng Kanban trong 1 chu ky: triển khai sản xuất lô sản phẩm 1, sau đó lô sản phẩm 2 .Máy không phải làm liên tục mà có một khỏang thời gian chết 2 giờ giữa 2 chy ky. Giả thuyết 2:máy A có thể hỏng ; do đó nó không thể luon luon san sang được sử dụng ngay khi mà Kanban 8 trên bảng và thời gian sản xuất của một lô đôi khi lớn hơn 3 giờ .Trong sự vận hành lý tưởng hien tai, du tru bi trong trong ½ giờ.Thời gian sử dụng container cuối cùng là 1 giờ , chung ta có giới hạn an tòan là ½ giờ trên 1 chu ky 8 giờ. Một hư hỏng quá 30 phút se dẫn đến sự thieu hang. Nếu rủi ro xay ra, tuy theo thoi gian cua hư hỏng, theo tần số xuất hiện và theo rủi ro thieu hang có thể chấp nhận được hay khong, chúng ta phải thêm vào 1 hay nhiều Kanban. Giả thuyết 3:chất lượng sản phẩm sản xuất ra không đồng đều và thậm chí của ca container phải sua lai hoac huy bo. Nhu voi rủi ro hư hỏng , so luong Kanban cần thêm vào se tuy theo ty le hu hong và rủi ro thieu hang chấp nhận được hay khong. Ngay khi có điều truc trac (hư hỏng , chất lượng kém) , ta tìm lại van de nan giai trong viec quản lý hang du tru: tìm sự cân bằng giữa sự tăng dự trữ và sự giãm rủi ro cua viec thieu hang. Giả thuyết 4:ngay khi 2 container đầy, chúng được đưa từ A lại B.Ta nói rằng lô chuyển giao có l = 2. Giua thời điểm mà B su dung container 8 và thời điểm mà 1 container đầy mới den B giam con 2 giờ ( 15 phút+1 giờ điều chỉnh+30 phút sản xuất + 15 phút đi đường), nghia la them 1 Kanban vao sô luong 8. Ta được 2 Kanban .Công thức chung để tính tóan số Kanban là : C ( Tr + Tl + l.Tp + Tt )(1 + α ) n = L −1+ q
- Sự phát triển của lô hàng thứ 1 Sự phát triển bảng Kanban của lô hàng thứ 1 Điều Điều Điều Sản xuất P1 Sản xuất P2 chỉnh chỉnh chỉnh Sự phát triển bảng Kanban của lô hàng thứ 2 Sự phát triển của lô hàng thứ 2 Hình 11. Họat động theo che do ổn định của 2 lọai sản phẩm Ở đây ta thay lợi ích cua viec phân chia nhung lô sản xuất thanh nhieu lô chuyển giao.
- Công thức trước co giả thuyết là việc tiêu thụ C ổn định. Bây giờ hãy giả thiết rằng việc tiêu thụ P1 là không đều đặn và nó có thể lên đến 1 container trong 45 phút ở một thời điểm nào đó.Để tránh tất cả sự thieu hut, chúng ta phải tu dat trong trường hợp xấu nhất.Với giả thuyết 1, cần hơn 4 Kanban để co the cung cap trong 3 giờ 30 phút với su tiêu thụ lớn nhất.Nếu các đinh tiêu thụ là phụ và xảy ra nhanh , ta có thể đánh giá rằng them 3 Kanban là đủ. Nhu chung ta có thể thay trong ví dụ này chỉ sản xuất 2 lọai sản phẩm. Trong trường hợp đa sản phẩm, việc xác định số Kanban không phải là một vấn đề dễ dàng. Neu tren 2 lọai sản phẩm, tình trạng trở nên rắc rối .Gia su la 3 sản phẩm. Người điểu khiển A vừa mới kết thúc lô sản phẩm P1 và thay trên bảng n2 Kanban P2 và n3 Kanban P3. Tuy ho lựa chọn. Giả thiết rằng ho trien khai sản xuất sản phẩm P2.Trong suốt thời gian này,Kanban P3 đến và lên qua ngưỡng n3. Để tránh sự thieu hut của P3, ta phải hoac la co một số lớn Kanban P3 ,(se co nhieu san pham P3 chua su dung), hoac quyết định rằng neu qua số Kanban cua P3, thi phải ngừng sản xuất P2 để qua P3. Như vậy ,ta dẫn đến định nghĩa, cho mỗi tham khảo, 3 vùng trên 1 bảng Kanban. • Vùng 1, từ 0 đến k1 Kanban: cấm sản xuất.Ta chua có số sản phẩm cho phép sinh loi tren thời gian chuyển đổi. • Vùng 2, từ k1+1 đến k1+k2 Kanban: cho phép triển khai sản xuất một lô. • Vùng 3, từ k2+1 đến k2+k3 Kanban: khách hàng thì gần như thieu hang. Ta đạt tới ngưỡng bao dong và cần phải triển khai sản xuất khẩn cấp. Cả 3 vùng này thì duoc bieu dien 1 cach khác nhau tuy theo các xưởng: với 3 màu, với các chữ tượng hình . Theo chúng ta biết thì không tồn tại công thức cho tat ca đưa ra kích thước của các vùng khác nhau. Tuy nhiên ta có thể trình bày quy tắc chung sau: 1. Kích thước của vùng 1 được xác định bởi kích thước của lô sản xuất L và ta có k1 = L-1. Kích thước này của lô hoặc là được tính tóan hoặc là tùy thuộc vào khả năng luu chuyen (chuong 13.8.1). 2. Vùng 2 phải được phép cung cấp cho khách hàng trong suốt quá trình sản xuất lô, giải quyết các việc gián đọan và hư hỏng của máy A và sự thay đổi của việc tiêu thụ trung bình. Sự thay đổi nay duoc phát biểu hoac bởi sự chênh lệch tiêu thụ, hay hieu so giữa tiêu thụ tối đa và tiêu thụ trung bình. 3. Toàn bộ các vùng 1 và 2 tương ứng với các container hiện dang sử dụng. 4. Kích thước của vùng 3 xác định du tru an toàn và định nghĩa thiếu hut có thể chấp nhận được: đó là du tru tối thiểu cho phép sự cung cấp thức thời. Các công ty sử dụng hoặc là những công thức cơ bản dua trên các nguyên tắc nay, hoặc là xác định kích thước của các vùng bởi mô phỏng.Trong trường hợp này, ta dùng các nguyên tắc này để xác định khỏang cach cac giá trị can kiểm tra. 11.1.3 Mat xich (khau, maille) Kanban
- M3 M4 M1 M2 M6 M7 M5 Hình 11.2 Hệ thống sản xuất Trong phần đầu chúng ta đã di chuyen các Kanban giữa 2 máy.Thiết lập các Kanban giữa 2 máy trên cùng hàng không co lợi. Trong thực tế ,ta phân tích hệ thống sản xuất thanh các khau (các giai đọan) và ở trong của 1 khâu, các sản phẩm di qua nhieu các máy liên tiếp (luu chuyen theo kieu đẩy).Bảng Kanban được dat trước máy ở đầu khâu. Hãy xem xét hình 11.2 trong do hệ thống sản xuất được tổ chức qua 7 máy. Có thể phân tích lai thanh 3 khâu nhu ở hình 11.3. Khâu thứ nhất chỉ bao gồm 1 máy M1, khâu 2 máy 2,3,4 và 5, khâu 3 máy 6 và 7 trên cùng hàng. Bảng Kanban dat truoc các máy đầu khâu: 1,2 và 6. Kanban1 Kanban2 Kanban3 M3 M4 M1 M2 M6 M7 M5 Hình 11.3 Sự phân tích 3 khâu Kanban Sự phân tích này chỉ dua vao tiêu chuẩn gan gui ( một khâu là một nhóm nhiều máy dat gan nhau) hay từ sự di chuyen ( một khâu là một nhóm các máy mà giữa chúng sự di chuyen thì dễ quản lý). 11.1.4 Kanban chuyển giao: Khi hai khâu i (sản xuất) và khâu i+1 (yêu cầu) o xa nhau (trường hợp đặc biệt là Kanban giữa công ty và nhà cung cấp bên ngòai ), hệ thống được thay đổi. Kanban như nó được miêu tả trước đó, di chuyen giữa bang Kanban và lô hang du tru vua duoc sản xuất . Day la Kanban sản xuất. Một Kanban thứ 2 sẽ di chuyen giữa noi sản xuất và dau vào cua noi yêu cầu la Kanban chuyển giao. Họat động của hệ thống được miêu tả bởi hình 11.4. A. Một Kanban chuyển giao được rút ra bảng khách hàng và được moc tren 1 container trống.Container và Kanban của nó được mang lại khu dự trữ cua nha cung cấp.
- B. Trong khu này, một Kanban sản xuất duoc rút ra khoi một container đầy để được thay thế bởi Kanban chuyển giao. Kanban sản xuất được moc lại bảng Kanban cung cấp. C. Container đầy với Kanban chuyển giao của nó được vận chuyển cho khách hàng. Khi container được sử dụng ,Kanban chuyển giao được rút lại và giữ ở bảng khách hàng. D. Nếu bảng cung cấp chứa các Kanban , nhà cung cấp có thể sản xuất. Khi 1 container đầy, một Kanban sản xuất được rút ra từ bảng và được moc lên trên. Container được chuyển đến khu dự trữ. P T Nhà cung cấp Khách hàng D A Sản xuất P T P T Sản xuất B Kho dự trữ T C P P T Container đầy P Kanban sản xuất Container trống T Kanban chuyển giao Sự lưu thông Sự lưu thông kanban container Hình 11.4 Kanban chuyển giao và Kanban sản xuất
- Một phần các Kanban chuyển giao có thể khong can: không có sự thu hồi về mặt vật lý của Kanban ve vị trí sản xuất trung tâm.Container đến khách hàng mang một Kanban và thanh code. Khi container được sử dụng, thanh code được đọc và hệ thống thông tin khách hàng thong qua EDI bao cho hệ thống thông tin sản xuất rằng container da được sử dụng. 11.1.5 Kanban và MRP Phương pháp Kanban đôi khi bi nham với phương pháp sản xuất chính xác kịp thời.Về mặt lịch sử, Kanban được Toyota dùng để thiet lap su sản xuất chính xác kịp thời, tuy nhiên nó chỉ là 1 trong nhieu dụng cụ để đi đến đó. Cung vay, trái ngược một vài quan điểm, phương pháp Kanban không dan den 0 du tru. Kanabn chỉ đảm bảo rằng hang du tru tối đa (trong số container) thì bằng với số Kanban lớn nhất, ở đây là k1+k2+k3. Chúng ta có thể lấy lại các nhan xet của MRP cho phương pháp Kanban. Trong trường hợp lý tưởng, sản xuất đơn san pham và yêu cầu cố định, phương pháp Kanban thực hiện sản xuất không du tru. Nhưng số Kanban và qua do du tru trung bình tăng lên ngay khi chúng ta chú ý đến cac rang buoc đã được nêu ra cho MRP: 1. yêu cầu biến đổi quanh giá trị trung bình: phải thêm Kanban để doi pho voi nhung thay đổi. 2. Việc tiến hành sản xuất và số lượng dat hang xác định kích thước vùng 1 và số Kanban của vùng 2 cho phép kết thúc lô. 3. Việc máy hư hỏng và trễ nải. 4. Vấn đề về chất lượng dan den phai su dung them Kanban an tòan. Con một hạn chế khác của việc áp dụng Kanban tuy là ngấm ngầm. Vùng 2 phải doi pho duoc voi nhung thay đổi của yêu cầu. Thay đổi của yêu cầu là cang lon thi k2 cang phải được tăng lên. Nếu yêu cấu trung bình là ổn định trong 1 thời gian, số Kanban tăng theo sự chênh lệch (ecart-type) của yêu cầu. Nếu trung bình dao động trong 1 thời gian (ví dụ yêu cầu theo mùa), số Kanban tăng lên với tỉ số tiêu thụ tối đa trên tiêu thụ trung bình. Đã vượt qua một ngưỡng nào đó, phương pháp Kanban còn có thể được ap dung nhưng tạo ra các du tru trung bình lớn hơn những du tru được tạo ra bởi phương pháp MRP. Nếu chúng ta muon van hòan tòan trong Kanban thi phai tinh lại bảng Kanban khi tiêu thụ trung bình thay đổi. Thỉnh thỏang ta so sánh Kanban và MRP, dac biet ta nghe nói rằng Kanban giảm mức độ của luong ban thanh pham trong khi MRP thì làm tăng .Ở cung 1 môi trường, lập luận này không được chấp nhận. Nếu chúng ta lấy một công ty mà trong đó các lô sản xuất giảm, chi so hư hỏng và đồ vứt bỏ it, các yêu cầu thì chac chan, du tru an toàn trở nên vô ích và MRP se dan den du tru la 0. Trong trường hợp này, MRP lợi ích hon, điều đó van đúng nếu là yêu cầu theo mùa. Ngược lại , nếu các lô sản xuất là lớn, chi so hư hỏng và đồ vứt bỏ tăng, các yêu cầu co sự chênh lệch mạnh, những ban thanh pham se lon trong cả hai phương pháp và trong Kanban thi trung bình lớn hơn. Cuộc tranh luận MRP hay Kanban xem ra da lac hau.Câu hỏi nen dat la 2 phuong phap tren mang den nhung loi ich gi va co gang ap dung cac mat tich cuc cua ca 2. Phan nay thieu Phuong phap MRP, It nhat la GPAO, dua vao he thong thong tin trong cong ty. Ich loi dau tien la no se hinh thuc hoa thong tin, ich loi thu hai la cap nhat cac thong tin nay 1 cach nhan chong trong toan xi
- nghiep, nhung dieu nay cung dan den diem yeu cua MRP. Day la 1 phuong cach tin hoc va tap trung, voi tat ca nhung bat cap cua no, nhat la tinh than trach nhiem cua nguoi thao tac. Hon nua, cach xu ly thong tin cua MRP la xu ly tinh, no cho phep biet voi gia thiet co nhu cau thi can phat lenh san xuat hoac dat hang bao nhieu, trong thoi han bao lau,… Neu 1 thanh phan bi thieu thi chi can dieu chinh o dau vao (tang du tru an toan, hay tang thoi gian de co duoc thanh phan nay), du phai lam tang du tru. Chung ta co the giai quyet duoc hau qua nhung khong giai quyet duoc nguyen nhan. Hon nua, neu khong con thieu hut thi cac dieu chinh da thuc hien cung khong duoc huy bo va du tru van o tinh trang cao. Nguoc lai, Kanban se tan cong vao chinh van de truoc khi thuc hien dieu gi. Neu chung ta muon ap dung Kanban thi can phai chuan bi rat nhieu de cai thien tinh trang san xuat (may moc, xuong). De co duoc so Kanban va giam du tru, can: - giam so luong san xuat moi lo (ap dung cua SMED) - giam hang hu hong va cac van de lien quan den chat luong; - thay doi vi tri cac phan xuong de giam thoi gian chuyen giao; - bao dam su tin cay cua may; - cac lo chuyen giao khong giong cac lo san xuat. Sau khi duoc ap dung, Kanban se cho phep tim ra va kiem soat duoc nhung sai sot: su tang hu hong may, hu hong san pham,… dua den tinh trang thieu hang, dieu nay dua den tang so Kanban tren bang. Thong tin nhu vay duoc thay va chia xe voi tat ca moi nguoi. Cac loi diem khac cua Kanban la: -su chu dong ve ban thanh pham; -su kiem soat bang mat thuong cac dong san xuat: qua bang Kanban, ta biet duoc cac du tru cua khau truoc; - tinh than trach nhiem: khi thay doi lo, chinh nguoi thao tac se quyet dinh nen san xuat loai san pham nao dua tren cac kanban hien dien tren bang; - su phan quyen quyet dinh va kha nang quan ly khong can tap trung hoa thong tin. 11.2. OPT (Optimized Production Technology) Ky thuat toi uu hoa san xuat Phương pháp OPT là kết quả làm việc của E.Goldratt và I.Parzgal. Mục tiêu của họ là phát triển 1 cách tiếp cận mới cho việc lập kế hoạch và quy trình thực hiện đơn hàng khác với tư duy của phương pháp MRP1 và Kanban. Năm 1979, E.Goldratt đã lập ra Creative Output để thương phẩm hoá chương trình (he chuyen gia) quản lý OPT. Cho den những năm 90, phương pháp này đã được các tác giả và 1 số chuyên gia Mỹ giới thiệu như 1 phương pháp thay thế (duong nhien la tot hon) GPAO và Kanban. Sau đó, các ý tưởng tiếp tục thay đổi. Chương trình OPT không có sự phát triển vượt bậc. Một trong những lý do là gia no cao, một lý do khác là chương trình giống như 1 hộp đen: chúng ta chỉ biết nguyên lý chung của OPT (nhất là công trình của E.Goldratt), còn các thuật toán sử dụng trong tính toán sẽ không bao giờ được tiết lộ. Trái lại, các khái niệm cơ bản của OPT đều được biết đến và thừa nhận. Ngày nay, chúng được giới thiệu như một sự bổ sung cho MRP va phuong phap san xuat dung luc, kip thoi. Một số hiện nay đã được gộp vào 2 phương pháp này. 11.2.1. Các khái niệm OPT
- Câu hỏi đầu tiên được đặt ra cho OPT là: mục đích cua cong ty là gì? Câu trả lời đơn giản là: làm ra tiền (to make money). Theo cách nhìn về kế toán là luôn làm tăng lãi ròng, khả năng sinh lợi của đầu tư và tài sản. Những dieu này không đủ rõ ràng cho cac cap thua hanh hoac ở cấp độ phân xưởng. Ở cấp độ sản xuất, Goldratt đề xuất một cách giải thích rõ ràng hơn: “mục đích của 1 xí nghiệp là sự tăng sản phẩm bán ra dong thoi giam mức dự trữ và chi phí van hanh”. Nói 1 cách khác, chúng ta tìm kiếm cach gia tăng giá trị thặng sư (hiệu giữa doanh so và vat lieu tiêu thụ trung gian) và giảm chi phi khai thac (tổng chi phí ngoài tiêu thụ). Cũng như việc lập kế hoạch, OPT không xem trước sự khác nhau giữa các tài nguyên cần thiết đối với sản xuất: nguyên liệu, nhân công, máy móc, trang thiết bị khác. Điểm quan trọng ở đây là sự khác biệt giữa: - khâu “cổ chai” (nguồn thắt) la noi mà khả năng thấp hơn hoặc gần bằng yêu cầu - khâu “không cổ chai” (nguồn rộng) khả năng thừa để đáp ứng. Theo nguyên tắc, MRP1 xác định thời hạn sản xuất và giao nhiệm vụ tổ chức thực hiện các đơn hàng cho các phân xưởng dưới dieu kien la các sản phẩm phai xuất xưởng theo dự kiến. OPT đi xa hơn và bố trí sản xuất, điều chỉnh nguồn thắt và nguồn rộng. Việc thực hiện bố trí sản xuất sẽ được thực hiện bởi 9 nguyên tắc mà ta sẽ xét trong các ví dụ sau đây. Ví dụ 1. Xét 3 máy làm việc lien tiep nhau, mỗi máy có khả năng sản xuất 12 bộ phận/giờ. Căn cứ theo khả năng của chúng, chũng ta có thể trông chờ 12 bộ phận sẽ hoàn tất trong 1h, có nghĩa 1 bộ phận trên 5 phút. Khâu đầu tiên là khâu thủ công và thao tác 3-7 phút để làm ra 1 bộ phận. Khâu thứ 2 là khâu kiem soat và sửa chữa. Trong khâu này, thời gian dao động trong khoảng 1-9 phút. Khâu cuối cùng là tự động với thời gian 4-6 phút. Nếu chúng ta thực hiện mo phong, chúng ta sẽ thấy chúng sẽ cach 4-9 phút giữa 2 lần ra sản phẩm và nhịp độ trung bình xuất ra là không kem hon du kien, du rang các khâu làm việc theo khả năng của chúng. Như vậy chúng ta phải phân biệt giữa khái niệm khả năng (tĩnh) và khái niệm luu lượng (động). Nguyên tắc 1: cân bằng luu lượng chứ không cân bằng khả năng. Ví dụ 2. Xét 3 máy A, B, C. Thời gian chạy của 1 máy là 150h/tháng. Kế hoạch sản xuất là 100 bộ phận. Bảng sau day cho ta thoi gian can chinh va chế tạo 1 bộ phận và nhiệm vụ toàn cục cho 100 bộ phận: Điều chỉnh Chế tạo Làm việc A 20h 1.3h 150h B 10h 1.0h 110h C 0h 1.0h 100h Trường hợp 1: các máy làm việc nối tiếp và A phục vụ B: A sẽ sử dụng 100% thời gian và B sẽ giới hạn sử dụng 73% thời gian chạy vì thiếu sự cung ứng đầy đủ của A . A B 100 bộ phận Làm việc 150h Làm việc 110h tỷ lệ 100% tỷ lệ 73%
- Trường hợp 2: các máy làm việc nối tiếp và B phục vụ A: A sẽ vẫn sử dụng 100% thời gian. Nếu như nguyên liệu đầy đủ thì B cũng sử dụng hết công suất. Nhưng vì A đã bão hoà, lượng sản xuất dư sẽ được được đưa vào dự trữ. A 100 bộ phận B Làm việc 150h Làm việc 150h 40 bộ phận Tỷ lệ 100% Dự trữ Tỷ lệ 100% Trường hợp 3: các máy làm việc song song: A và B cung cap cho khau lap rap C (khong phai khau “cổ chai” ). Ở đây chũng ta cũng thấy thời gian làm việc của máy C phụ thuộc máy A, B có thể sử dụng hết công suất, với sự hinh thanh một kho dự trữ trước khi vào khâu C. A 100 bộ phận Làm việc 150h 100% C B 100 bộ phận Làm việc 150h 40 bộ phận 100% Dự trữ
- Tu do chung ta co hai nguyen tac sau: Nguyên tắc 2: mức sử dụng nguồn rộng không được xác định theo tiềm năng của nó mà xác định dựa trên ràng buộc của hệ thống Nguyên tắc 3: sử dụng và sử dụng hoàn toàn một nguồn lực không đồng nghĩa nhau. Nguyên tắc 6: nguồn thắt quy định đòng thời luu lượng ra và mức dự trữ Ví dụ 3: Lặp lại ví dụ 3. Nếu chúng ta có thể giảm 1 nửa thời gian điều chỉnh của nguồn thắt A, chũng ta có thể tsan xuat thêm được 7 bộ phận. Sự chế tạo bổ sung này cho phép làm tăng thời gian làm việc của B và C, cũng như cả hệ thống. Ngược lại, nếu chúng ta được lợi 1h thời gian điều chỉnh B thì ta hoặc tăng 1h không hoạt động của B hoặc tăng lượng dự trữ. Nguyên tắc 4: một giờ mất của nguồn thắt là 1h mất của toàn hệ thống. Nguyên tắc 5: một giờ được của nguồn rộng chỉ là giả (khong anh huong). Ví dụ 4: Xét 2 máy làm việc lien tiep. Mỗi máy có thời gian điều chỉnh, chu kì riêng và do đó, lô sản xuất của 2 máy khác nhau. Tuy nhien, de đơn giản, chúng ta sử dụng kich thuoc lô sản xuất ổn định dọc theo tuyến sản xuất. Hơn nữa, chúng ta chờ lô hàng được hoàn thành để chuyển qua máy khác. Giả sử thời gian điều chỉnh là 2h và 3h và chu kì là 1h cho mỗi container. Cỡ lô hàng là 6 thùng cho ca 2 máy. Theo biểu đồ Gantt dưới đây, chúng ta thấy sự chia nhỏ lô chuyển giao (ở đây là 1 container) cho phép được lợi về thời gian của toàn quá trình 1 2 3 4 5 6 Máy 1 Máy 2 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 Máy 1 1 2 3 4 5 6 Máy 2 Nguyên tắc 7: lô chuyển giao không phai luon bằng lô sản xuất. Nguyên tắc 8: lô sản xuất phải thay đổi được. Nguyên tắc cuối cùng này là diem quyết định của MRP. Trong MRP, chung ta xác định lenh san xuat theo kỳ hạn. Trong MRP (voi kha nang vo han), kỳ hạn này là lớn hơn nhiều so với kỳ hạn sản xuất, do đó sinh ra dự trữ. Nguyên tắc 9: thiết lập các chương trình co tính đồng thời den tất cả các ràng buộc. Các kỳ hạn sản xuất là kết quả của 1 chương trình và không dự đoán trước được. 11.2.2. Phần mềm OPT
- Phần mềm OPT gom 4 module chính. Dau tien, chúng ta co các tập tin duoc sử dụng trong MRP2 (lập kế hoạch sản xuất, danh mục, ban thanh pham, máy móc), và 1 tập tin cung cấp các thao tác (chuỗi các thao tác và máy móc de thuc hien) của mỗi thành phần. Module đầu tiên BUILDNET duoc xây dựng tu các tập tin khởi đầu cơ bản của mạng lưới tổng thể: mạng lưới này cung cấp các dãy thao tác để di tu khau cung ứng den các sản phẩm cuối và các nguồn lực cần thiết thực hiện chung. Module SPLIT phân chia mạng lưới ra 2 mạng lưới nhỏ: 1 của nguồn lực quan trong và 1 của nguồn lực không quan trong. Với nguồn lực quan trong, nó sẽ tính toán mức tồn kho an toàn cần thiết để hoạt động tốt. Module OPT sắp xếp các nguồn thắt theo các don hang duoc xếp theo ưu tiên giảm dần, theo thời gian của quá trình và theo các thông số của nguồn lực (do lon tối đa và tối thiểu cua lô) và của tồn kho an toàn. Sự sắp xếp này thực hiện voi khả năng nhat dinh, la hàm của thời gian sử dụng nguồn lực. Module SERVE liên quan den các nguồn rộng, xác định sự sắp xếp theo sự trễ nhat và khả năng vo han, cho 1 giới hạn an toàn trước cac nguồn thắt. phan nay thieu Cac thuan toan nay khong duoc biet. Co nhieu chi tiet khong ro rang: - Co nhung nguon luc la that o luc nay nhung la rong o luc khac, dieu nay tuy su sap xep cac nguon luc truoc. Lam the nao SPLIT quan ly chung? - Van de sap xep may moc hau nhu khong hoan thien, OPT dung cac phuong phap phat hien nao? - Co so du lieu su dung rat lon, cac du lieu khong phai luc nao cung dang tin cay, vay thi su nhay cam cac ket qua se nhu the nao neu thay doi du lieu dau vao? Vi vay nen kho ma phan doan OPT, du tren phuong dien ly thuyet hay tren phuong dien thuc hanh, vi thieu cac tham khao ky nghe. 11.2.3. Quản lý nguồn thắt Các khái niệm OPT là độc lập với phần mềm và luôn có thể sử dụng được. Điểm đầu tiên là xác định nguồn thắt của xí nghiệp. Chúng ta đánh giá sơ bộ là dưới 10% thiết bị là co tinh quyết định. Đối với các công ty có danh mục, với mỗi kế hoạch sản xuất được cung cấp, Chi can tinh so cong viec nó can đáp ứng la đủ để xác định đâu là nguồn thắt. Trong trường hợp xí nghiệp làm việc với đơn đặt hàng các sản phẩm da dang, việc xác định theo tính toán là không thực hiện được. Chúng ta sẽ sử dụng nguyên tắc 6 để xác dinh chung. Nguyên tắc này quy định đồng thời lưu lượng và mức tồn kho. Một cách đơn giản để tìm ra là ghi vào danh mục các khâu chế tạo trễ hoac truoc cac khau nay so luong ton kho lon. phan nay thieu
- Nguyen tac tren dai va trung han la cai thien tinh trang cua cac thiet bi nay va tu do TRS cau chung. Do chinh la dieu uu tien phai lam de tang do tin cay cua thiet bi (MADEC va bao tri) hay de giam thoi gian thay chuoi 5SMED). Doi voi ngan han, su van hanh tot cua ca thiet bi nay dua vao su theo doi nghiem ngaat. Cac nguoi quan ly cung nhu thao tac cac may nay phai y thuc rang cac van de xay den cac thiet bi nay se anh huong den nang suat toan he thong, phai luon dam bao rang chung co du vat lieu de van hanh, dieu nay dan den luong du tru an toan. Xet truong hop 1 may A (co chai) duoc cung cap boi may B (khong co chai). Nhieu van de co the xay den voi may B: hu hong, san pham hu,…nhung B co the san xuat so luong yeu cau cho A. May A lai la may co chai, no phai hoat dong doc lap voi B. Neu A co the chiu dung cac van de cua B trong vong 30 phut la toi da thi chung ta phai co du tru an toan tuong ung voi san xuat cua B trong 30 phut. Neu lich san xuat cua B duoc lam tre nhat (nhu trong module SERVE) thi du tru nay phai duoc thiet lap truoc 30 phut tren. Nguyen tac thu 10 quan trong la: khong phai luc nao co du tru bang 0 truoc cac nguon that cung dung.
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Quản lý sản xuất Chương 11
14 p |
223 |
171
-
Bài giảng Quản trị vận hành (TS. Đinh Bá Hùng Anh) - Chương 11: JIT và Sản xuất tinh gọn
66 p |
135 |
80
-
Bài giảng Quản trị học - Chương 11: Quản lý nhóm làm việc
10 p |
572 |
65
-
Chương 11 - Quản trị nguồn nhân lực quốc tế
0 p |
132 |
44
-
Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 11 - ThS. Nguyễn Khánh Trung
44 p |
115 |
32
-
Bài giảng Hành vi tổ chức: Chương 11 - TS. Hồ Thiện Thông Minh
22 p |
41 |
20
-
Giáo trình-nghiệp vụ kinh doanh thương mại dịch vụ 1-chương 11
14 p |
82 |
20
-
Bài giảng Quản trị danh mục đầu tư - Chương 11: Đánh giá danh mục đầu tư
26 p |
42 |
16
-
Sáng kiến kinh nghiệm môn marketting – đề trắc nghiệm câu hỏi chương 11
5 p |
41 |
16
-
Chương 11 nền kinh tế thông tin
13 p |
85 |
16
-
Quản lý Marketing trong thế kỷ 21 Chương 11: Quản lý nhãn hiệu
41 p |
80 |
15
-
Bài giảng Chương 11: Rủi ro và lợi nhuận - TS. Nguyễn Văn Thuận
39 p |
67 |
12
-
Bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế - Chương 11: Thị trường tài chính tiền tệ quốc tế
59 p |
62 |
10
-
Bài giảng Thống kê ứng dụng trong kinh doanh: Chương 11 - ThS. Nguyễn Tiến Dũng
30 p |
159 |
10
-
Bài giảng Hành vi tổ chức: Chương 11 - ThS. Tạ Thị Hồng Hạnh
18 p |
17 |
6
-
Bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế (International business international business managementmanagement) - Chương 11: Thị trường tài chính - tiền tệ
59 p |
25 |
2
-
Bài giảng Thống kê ứng dụng trong kinh doanh: Chương 11 - ThS. Lê Văn Hòa
35 p |
12 |
2

Server: Apache/2.2.31 (CentOS)

Set-Cookie: TLDEVNamespace=n7nfasg03p1ljgh6gtaiggsij1; path=/; domain=.tailieu.vn; HttpOnly

Vary: Accept-Encoding


text:
Hotline
Sản phẩm đã hết hàng
Trả hàngtrong 2 ngày
Miễn phígiao hàng
Giao hàngnhận tiền
Đảm bảo hàngchính hãng
100% hàngnhập từ mỹ
HOTLINE09333.22235
TARU

WARC-Type: response

Content-Type: application/http; msgtype=response

WARC-Truncated: length

WARC-Identified-Payload-Type: text/html

Connection: close

Pragma: no-cache

Cache-Control: no-store, no-cache, must-revalidate, post-check=0, pre-check=0

Set-Cookie: viewed=5058; expires=Sun, 23-Jul-2017 03:14:02 GMT; Max-Age=2592000; path=/; domain=taru.vn

Vary: User-Agent

Content-Type: text/html; charset=utf-8


text:
The China Post
9.1.2017
9.1.2017
(Bản dịch của Vũ Quốc Ngữ)
(VNTB) - Chính phủ Việt Nam cho biết đã ký một thỏa thuận bí mật với Formosa Plastics, trong đó ngăn chặn cả hai bên trong việc tiết lộ bất kỳ thông tin chi tiết của thỏa thuận.
Vào tháng Tư năm 2016, một tòa án tối cao bác bỏ kháng cáo để tăng mức phạt đối với Công ty phát thanh Mỹ (Radio Company of America - RCA), sau khi nó gây ra một trong những thảm họa ô nhiễm công nghiệp tồi tệ nhất trong lịch sử của Đài Loan 24 năm trước đó.
Các kháng cáo nhằm tăng mức phạt lên 10 lần, từ 560 triệu tệ Đài Loan lên 5,58 tỷ tệ Đài Loan.
Trong nhiều năm qua, nhiều nhân viên của RCA ở Đài Loan đã bị tiếp xúc với các chất ô nhiễm gây ung thư. Các nhân viên đã không được trang bị với các thiết bị an toàn thích hợp, họ cũng không được thông báo về những rủi ro gắn liền với công việc của họ.
Khoảng 2.000 đến 3.000 nhân viên trong tổng số 20.000 người đã bị ung thư và đã có 216 người bị chết.
Trong cùng tháng với thời điểm kháng cáo bị từ chối, một vùng biển trải dài 200 km thuộc ven biển ở miền Trung Việt Nam đã bị phát hiện ô nhiễm nghiêm trọng.
Các chất ô nhiễm đã giết chết hàng tấn cá, phá hủy môi trường, và cùng với nó đến đời sống của hàng trăm ngàn cư dân.
Nhưng nguồn gốc của vụ việc mà Thủ tướng Việt Nam gọi là "thảm họa môi trường tồi tệ nhất nước từng thấy", gây ra không phải bởi một công ty đa quốc gia phương Tây mà là do một nhà máy thép Đài Loan sở hữu bởi một công ty con của tập đoàn hóa dầu Formosa Plastics.
Hai sự cố, mặc dù cách nhau gần 30 năm, chịu sự tương đồng nổi bật.
Sự khác biệt duy nhất bây giờ, đó là Đài Loan đã chuyển từ nạn nhân thành kẻ bách hại.
Các cuộc biểu tình bị đàn áp, vụ kiện bị từ chối, hoạt động phục hồi.
Vào cuối tháng Sáu năm 2016, một đại diện của công ty Formosa Plastics đã xin lỗi người dân Việt.
Công ty nhận trách nhiệm về việc gây ô nhiễm nước sau khi phủ nhận bất kỳ hành vi sai trái nào trong hai tháng trước đó.
Chính quyền trung ương của Việt Nam nhận bồi thường 500 triệu USD từ Formosa để đền bù đắp cho cư dân.
Nhưng cho đến nay, những người bị ảnh hưởng bởi vụ việc vẫn chưa nhận được một đồng đô la tiền bồi thường, và không có bằng chứng khoa học cho thấy rằng các vùng nước bị ô nhiễm hiện nay đã được tẩy rửa.
Trong khi đó, nhà máy thép đã nối lại hoạt động, bất chấp phản đối tiếp từ người dân địa phương và người Việt khắp nơi trên thế giới.
Trong tám tháng kể từ đó, hàng tấn cá chết tiếp tục dạt vào bờ.
Nhà hoạt động nhân quyền và linh mục Phêrô Nguyễn Văn Hùng, khi nói với The China Post hôm thứ sáu, cũng tuyên bố rằng hai công nhân được Formosa Plastics giao nhiệm vụ lặn dưới nước và kiểm tra trên các đường ống dẫn chất thải phóng đã chết.
Theo tờ báo Việt Nam Express, nhiều cuộc biểu tình hòa bình bên ngoài nhà máy thép Hà Tĩnh và trụ sở Formosa Plastics tại Việt Nam biến thành bạo lực khi lực lượng cảnh sát và lực lượng bảo vệ đánh đập người biểu tình, trong khi nhiều nhà báo công dân bị giam giữ trong nhiều ngày với cáo buộc “kích động bất ổn xã hội bằng cách chụp ảnh các cuộc biểu tình để đăng bài trên phương tiện truyền thông xã hội.”
Một tòa án Việt Nam từ chối một vụ kiện với hơn 500 đơn kiện của cư dân, những người cho rằng cuộc sống của họ đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi sự cố.
Thêm dầu vào lửa, một đại diện của Formosa Plastics tên Chu làm người dân địa phương tức giận bằng cách nói với một cuộc họp báo được tổ chức ngay sau khi vụ việc vỡ lở rằng Việt Nam phải lựa chọn một trong hai, giữa cá hay phát triển công nghiệp của đất nước.
Câu nói của Chu đã dẫn đến chiến dịch #ichoosefish trên phương tiện truyền thông xã hội, tạo ra một làn sóng lên án chống lại Formosa Plastics và tìm kiếm sự ủng hộ của quốc tế về vụ việc.
Thỏa thuận bí mật
Nhưng bất chấp sức ép từ các nhóm trong và ngoài Việt Nam, Formosa Plastics vẫn từ chối để làm rõ những hợp chất hóa học nào đã được xả thải vào nước biển, những tai hại mà chúng đã và sé gây ra cho con người và môi trường, và mất bao lâu để phục hồi các hệ sinh thái địa ven biển và các chi tiết của bất kỳ hoạt động dọn dẹp nào.
"Việc bồi thường là rất quan trọng cho người dân để họ có thể qua được những tháng khó khăn, nhưng những gì họ quan tâm nhất là làm thế nào để có được cuộc sống của họ trở lại," linh mục Việt Hùng cho biết, người hiện đang ở Đài Loan để tìm kiếm sự hỗ trợ từ chính phủ ở Đài Bắc.
"500 triệu Mỹ kim đã bốc hơi vào không khí. Chúng tôi muốn minh bạch, chúng tôi muốn biết chính phủ sử dụng số tiền đó như thế nào, và khi nào chúng ta có thể bắt đầu đánh bắt cá một lần nữa."
Chính phủ Việt Nam cho biết đã ký một thỏa thuận bí mật với Formosa Plastics, trong đó ngăn chặn cả hai bên trong việc tiết lộ bất kỳ thông tin chi tiết của thỏa thuận.
Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc - một trong những nhân vật phải chịu trách nhiệm về "thỏa thuận bí mật với Formosa"
Dân biểu Chen Man-li của Đảng Dân chủ Cấp tiến (Democratic Progressive Party) đã tổ chức một buổi điều trần công khai hồi tuần trước về vụ việc, thu thập ý kiến từ các nhóm dân sự về cách pháp luật của quốc gia có thể được sửa đổi để đảm bảo rằng không một công ty Đài Loan nào có thể lặp lại các hành động tương tự như Formosa Plastics trong tương lai.
Chen nói với tờ The China Post rằng pháp luật hiện hành không ngăn chặn một công ty địa phương trong việc ký hợp đồng bảo mật như vậy với các chính phủ nước ngoài, cũng như không thể buộc các công ty Đài Loan tuân theo các tiêu chuẩn quốc tế về kiểm soát ô nhiễm khi hoạt động ở nước ngoài.
Chen cho rằng, với mong muốn của Đài Loan trong việc mở rộng lợi ích thương mại của mình ở nước ngoài - đặc biệt là ở các nước Đông Nam Á, nơi luật bảo vệ môi trường là tương đối yếu rằng “Chúng ta phải nhớ không bao giờ trở thành RCA, một công ty mà chúng ta vô cùng phẫn nộ.”
Dân biểu Chen Man-li của Đảng Dân chủ Cấp tiến (Democratic Progressive Party) đã tổ chức một buổi điều trần công khai hồi tuần trước về vụ việc, thu thập ý kiến từ các nhóm dân sự về cách pháp luật của quốc gia có thể được sửa đổi để đảm bảo rằng không một công ty Đài Loan nào có thể lặp lại các hành động tương tự như Formosa Plastics trong tương lai.
Chen nói với tờ The China Post rằng pháp luật hiện hành không ngăn chặn một công ty địa phương trong việc ký hợp đồng bảo mật như vậy với các chính phủ nước ngoài, cũng như không thể buộc các công ty Đài Loan tuân theo các tiêu chuẩn quốc tế về kiểm soát ô nhiễm khi hoạt động ở nước ngoài.
Chen cho rằng, với mong muốn của Đài Loan trong việc mở rộng lợi ích thương mại của mình ở nước ngoài - đặc biệt là ở các nước Đông Nam Á, nơi luật bảo vệ môi trường là tương đối yếu rằng “Chúng ta phải nhớ không bao giờ trở thành RCA, một công ty mà chúng ta vô cùng phẫn nộ.”
Nguồn: VNTB:
No comments:
Post a Comment

markdown:
*The China Post* *9.1.2017* *(Bản dịch của Vũ Quốc Ngữ)*
(VNTB) - Chính phủ Việt Nam cho biết đã ký một thỏa thuận bí mật với Formosa Plastics, trong đó ngăn chặn cả hai bên trong việc tiết lộ bất kỳ thông tin chi tiết của thỏa thuận.
Vào tháng Tư năm 2016, một tòa án tối cao bác bỏ kháng cáo để tăng mức phạt đối với Công ty phát thanh Mỹ (Radio Company of America - RCA), sau khi nó gây ra một trong những thảm họa ô nhiễm công nghiệp tồi tệ nhất trong lịch sử của Đài Loan 24 năm trước đó.
Các kháng cáo nhằm tăng mức phạt lên 10 lần, từ 560 triệu tệ Đài Loan lên 5,58 tỷ tệ Đài Loan.
Trong nhiều năm qua, nhiều nhân viên của RCA ở Đài Loan đã bị tiếp xúc với các chất ô nhiễm gây ung thư. Các nhân viên đã không được trang bị với các thiết bị an toàn thích hợp, họ cũng không được thông báo về những rủi ro gắn liền với công việc của họ.
Khoảng 2.000 đến 3.000 nhân viên trong tổng số 20.000 người đã bị ung thư và đã có 216 người bị chết.
Trong cùng tháng với thời điểm kháng cáo bị từ chối, một vùng biển trải dài 200 km thuộc ven biển ở miền Trung Việt Nam đã bị phát hiện ô nhiễm nghiêm trọng.
Các chất ô nhiễm đã giết chết hàng tấn cá, phá hủy môi trường, và cùng với nó đến đời sống của hàng trăm ngàn cư dân.
Nhưng nguồn gốc của vụ việc mà Thủ tướng Việt Nam gọi là "thảm họa môi trường tồi tệ nhất nước từng thấy", gây ra không phải bởi một công ty đa quốc gia phương Tây mà là do một nhà máy thép Đài Loan sở hữu bởi một công ty con của tập đoàn hóa dầu Formosa Plastics.
Hai sự cố, mặc dù cách nhau gần 30 năm, chịu sự tương đồng nổi bật.
Sự khác biệt duy nhất bây giờ, đó là Đài Loan đã chuyển từ nạn nhân thành kẻ bách hại.
Các cuộc biểu tình bị đàn áp, vụ kiện bị từ chối, hoạt động phục hồi.
Vào cuối tháng Sáu năm 2016, một đại diện của công ty Formosa Plastics đã xin lỗi người dân Việt.
Công ty nhận trách nhiệm về việc gây ô nhiễm nước sau khi phủ nhận bất kỳ hành vi sai trái nào trong hai tháng trước đó.
Chính quyền trung ương của Việt Nam nhận bồi thường 500 triệu USD từ Formosa để đền bù đắp cho cư dân.
Nhưng cho đến nay, những người bị ảnh hưởng bởi vụ việc vẫn chưa nhận được một đồng đô la tiền bồi thường, và không có bằng chứng khoa học cho thấy rằng các vùng nước bị ô nhiễm hiện nay đã được tẩy rửa.
Trong khi đó, nhà máy thép đã nối lại hoạt động, bất chấp phản đối tiếp từ người dân địa phương và người Việt khắp nơi trên thế giới.
Trong tám tháng kể từ đó, hàng tấn cá chết tiếp tục dạt vào bờ.
Nhà hoạt động nhân quyền và linh mục Phêrô Nguyễn Văn Hùng, khi nói với The China Post hôm thứ sáu, cũng tuyên bố rằng hai công nhân được Formosa Plastics giao nhiệm vụ lặn dưới nước và kiểm tra trên các đường ống dẫn chất thải phóng đã chết.
Theo tờ báo Việt Nam Express, nhiều cuộc biểu tình hòa bình bên ngoài nhà máy thép Hà Tĩnh và trụ sở Formosa Plastics tại Việt Nam biến thành bạo lực khi lực lượng cảnh sát và lực lượng bảo vệ đánh đập người biểu tình, trong khi nhiều nhà báo công dân bị giam giữ trong nhiều ngày với cáo buộc “kích động bất ổn xã hội bằng cách chụp ảnh các cuộc biểu tình để đăng bài trên phương tiện truyền thông xã hội.”
Một tòa án Việt Nam từ chối một vụ kiện với hơn 500 đơn kiện của cư dân, những người cho rằng cuộc sống của họ đã bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi sự cố.
Thêm dầu vào lửa, một đại diện của Formosa Plastics tên Chu làm người dân địa phương tức giận bằng cách nói với một cuộc họp báo được tổ chức ngay sau khi vụ việc vỡ lở rằng Việt Nam phải lựa chọn một trong hai, giữa cá hay phát triển công nghiệp của đất nước.
Câu nói của Chu đã dẫn đến chiến dịch #ichoosefish trên phương tiện truyền thông xã hội, tạo ra một làn sóng lên án chống lại Formosa Plastics và tìm kiếm sự ủng hộ của quốc tế về vụ việc.
**Thỏa thuận bí mật**
Nhưng bất chấp sức ép từ các nhóm trong và ngoài Việt Nam, Formosa Plastics vẫn từ chối để làm rõ những hợp chất hóa học nào đã được xả thải vào nước biển, những tai hại mà chúng đã và sé gây ra cho con người và môi trường, và mất bao lâu để phục hồi các hệ sinh thái địa ven biển và các chi tiết của bất kỳ hoạt động dọn dẹp nào.
"Việc bồi thường là rất quan trọng cho người dân để họ có thể qua được những tháng khó khăn, nhưng những gì họ quan tâm nhất là làm thế nào để có được cuộc sống của họ trở lại," linh mục Việt Hùng cho biết, người hiện đang ở Đài Loan để tìm kiếm sự hỗ trợ từ chính phủ ở Đài Bắc.
"500 triệu Mỹ kim đã bốc hơi vào không khí. Chúng tôi muốn minh bạch, chúng tôi muốn biết chính phủ sử dụng số tiền đó như thế nào, và khi nào chúng ta có thể bắt đầu đánh bắt cá một lần nữa."
Chính phủ Việt Nam cho biết đã ký một thỏa thuận bí mật với Formosa Plastics, trong đó ngăn chặn cả hai bên trong việc tiết lộ bất kỳ thông tin chi tiết của thỏa thuận.
Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc - một trong những nhân vật phải chịu trách nhiệm về "thỏa thuận bí mật với Formosa"
Dân biểu Chen Man-li của Đảng Dân chủ Cấp tiến (Democratic Progressive Party) đã tổ chức một buổi điều trần công khai hồi tuần trước về vụ việc, thu thập ý kiến từ các nhóm dân sự về cách pháp luật của quốc gia có thể được sửa đổi để đảm bảo rằng không một công ty Đài Loan nào có thể lặp lại các hành động tương tự như Formosa Plastics trong tương lai.
Chen nói với tờ The China Post rằng pháp luật hiện hành không ngăn chặn một công ty địa phương trong việc ký hợp đồng bảo mật như vậy với các chính phủ nước ngoài, cũng như không thể buộc các công ty Đài Loan tuân theo các tiêu chuẩn quốc tế về kiểm soát ô nhiễm khi hoạt động ở nước ngoài.
Chen cho rằng, với mong muốn của Đài Loan trong việc mở rộng lợi ích thương mại của mình ở nước ngoài - đặc biệt là ở các nước Đông Nam Á, nơi luật bảo vệ môi trường là tương đối yếu rằng “Chúng ta phải nhớ không bao giờ trở thành RCA, một công ty mà chúng ta vô cùng phẫn nộ.”
Dân biểu Chen Man-li của Đảng Dân chủ Cấp tiến (Democratic Progressive Party) đã tổ chức một buổi điều trần công khai hồi tuần trước về vụ việc, thu thập ý kiến từ các nhóm dân sự về cách pháp luật của quốc gia có thể được sửa đổi để đảm bảo rằng không một công ty Đài Loan nào có thể lặp lại các hành động tương tự như Formosa Plastics trong tương lai.
Chen nói với tờ The China Post rằng pháp luật hiện hành không ngăn chặn một công ty địa phương trong việc ký hợp đồng bảo mật như vậy với các chính phủ nước ngoài, cũng như không thể buộc các công ty Đài Loan tuân theo các tiêu chuẩn quốc tế về kiểm soát ô nhiễm khi hoạt động ở nước ngoài.
Chen cho rằng, với mong muốn của Đài Loan trong việc mở rộng lợi ích thương mại của mình ở nước ngoài - đặc biệt là ở các nước Đông Nam Á, nơi luật bảo vệ môi trường là tương đối yếu rằng “Chúng ta phải nhớ không bao giờ trở thành RCA, một công ty mà chúng ta vô cùng phẫn nộ.”
*Nguồn: VNTB:*
## No comments:
## Post a Comment

Server: GSE

X-Content-Type-Options: nosniff

Cache-Control: private, max-age=0

X-XSS-Protection: 1; mode=block

Content-Type: text/html; charset=UTF-8


text:
Bán cắt lỗ gấp căn 02,04,12,42 VP6 linh đàm chênh 120tr ( quá sock)
Tôi chính chủ cần bán gấp 02, 04, 12, 42 chung cư vp6 chênh cực sock chỉ 120tr có thỏa thuận
Diện tích: 63m, 65m, 76m
Giá gốc: 14tr/m2
Chung cư vp6 linh đàm có vị trí đắc địa, nằm ngay trên mặt hồ Linh đàm rất thơ mộng, không gian thoáng mát, giao thông thuận tiện, gần trường học, bệnh viện, bến xe, trung tâm siêu thị….
Ai có nhu cầu xin liên hệ: 0904.871.286
Tags: bán chung cư vp6 linh đàm, vp6 linh đàm, chung cu vp5 linh đàm, dự án vp6 linh đàm, chung cư vp6 linh đàm giá rẻ, chung cu hoang mai

markdown:
** Bán cắt lỗ gấp căn 02,04,12,42 VP6 linh đàm chênh 120tr ( quá sock)**
Tôi chính chủ cần bán gấp 02, 04, 12, 42 chung cư vp6 chênh cực sock chỉ 120tr có thỏa thuận
Diện tích: 63m, 65m, 76m
Giá gốc: 14tr/m2
Chung cư vp6 linh đàm có vị trí đắc địa, nằm ngay trên mặt hồ Linh đàm rất thơ mộng, không gian thoáng mát, giao thông thuận tiện, gần trường học, bệnh viện, bến xe, trung tâm siêu thị….
Ai có nhu cầu xin liên hệ: 0904.871.286
Tags: bán chung cư vp6 linh đàm, vp6 linh đàm, chung cu vp5 linh đàm, dự án vp6 linh đàm, chung cư vp6 linh đàm giá rẻ, chung cu hoang mai

WARC-Identified-Payload-Type: application/xhtml+xml

Server: nginx


text:
Cần bán gấp lô đất đường Bùi Vịnh(7.5m), Phường Hòa Thọ Đông, quận Cẩm Lệ. dt 5x20=100 m2, hướng tây bắc, giá 760 triệu. lô 5x20=100m2, hướng bắc, Liên hệ 0932 419 386 Mr Quân
Vị trí: Lô đất nằm ngay cổng phụ của Công ty Dẹt May Hòa Thọ rất thuận tiện cho việc mở quán kinh doanh café en uống….Lô đất nằm ở vị trí đắc địa gần ngã 3 giao nhau với đường Lê Đại Hành, ngay trung tâm quận Cẩm Lệ gần trường học, bệnh viện, chợ, trung tâm thương mại, bên ủy ban nhân dân quận Cẩm Lệ…Khu vực an ninh và người dân thân thiện, cơ sở hạ tầng đầy đủ, hệ thống cây xanh phủ kín lề đường mang lại không gian mát mẻ và yên bình là nơi lý tưởng để sống và làm việc.Đã có sổ đỏ, xây được nhà ngay.


text:
Trang chủ
|
Tìm kiếm
|
Ảnh đẹp
|
Xem phim
Tin hệ thống
Gửi hàng nghìn lời chúc sinh nhật hay tới bạn bè
Tuyển tập game chọn lọc cực hay cho điện thoại
Ứng dụng chụp ảnh xuyên quần áo soi nội y cho android
Top mới nhất
Những việc cần làm sau khi quan hệ tình dụ..c
Xem: 3280 | Cập nhật: 13-10-2014
'Lá đơn ly hôn' gây bão của bà mẹ đơn thân 9X
Xem: 1966 | Cập nhật: 12-10-2014
Những chiêu gạ bạn gái vào nhà nghỉ của các chàng
Xem: 3247 | Cập nhật: 12-10-2014
Những chiêu gạ gẫm bạn gái "lên giường" quen thuộc của các chàng
Xem: 3364 | Cập nhật: 12-10-2014
Bí quyết dụ người yêu vào nhà nghỉ...
Xem: 3736 | Cập nhật: 12-10-2014
6 dấu hiệu nhận biết cô nàng giỏi chuyện ấy
Xem: 3720 | Cập nhật: 09-10-2014
5 cách quan hệ để Lên Đỉnh lần 2
Xem: 3842 | Cập nhật: 09-10-2014
Tối hôm vợ vào nhà nghỉ, tôi đón con đứng chờ vợ bên đường
Xem: 2688 | Cập nhật: 21-03-2014
Đã quay lưng thì đừng hối hận
Xem: 2108 | Cập nhật: 01-03-2014
Chúng mình đã yêu nhau xong rồi
Xem: 3188 | Cập nhật: 01-03-2014
1
2
3
4
5
6
7
»
Top hot nhất
Thuốc tránh thai - uống trước hay sau quan hệ
Xem: 120965
Truyện tình yêu buồn: Minh chia tay anh nhé
Xem: 94495
Sex bằng miệng: Lợi và hại
Xem: 64865
Những tư thế qhtd bằng miệng khiến phụ nữ phát cuồng
Xem: 54944
Các loại Bao Cao Su phổ biến hiện nay
Xem: 22640
Vợ tôi, một cô gái không còn trinh
Xem: 20787
Truyện ngắn hay: Tôi yêu em đơn phương
Xem: 20466
Mách nhỏ các quý ông cách làm tinh trùng có mùi hấp dẫn
Xem: 19824
Nghiện sex - tác hại và cách chữa trị
Xem: 17944
Yêu một play girl
Xem: 16125
Cô bé giãn ra vì quan hệ quá nhiều
Xem: 16064
Mẫu đơn xin ly hôn cảm động nhất
Xem: 15696
KAMASUTRA nghệ thuật làm tình và các tư thế làm tình
Xem: 15510
Truyện ngắn: Mẹ và vợ, nên chọn ai?
Xem: 13378
Chỉ 7 ngày tao sẽ khiến mày thay đổi
Xem: 12852
Tình yêu, hôn nhân, cuộc sống
Tiểu thuyết, truyện tình yêu
Cuộc sống hôn nhân
Kinh nghiệm chăn gối
Thuốc tránh thai - BCS
Tải ứng dụng hay cho điện thoại
tin nhắn sms kute
,
chơi game flash
,
thế giới mobile
,
tải game hay
,
up ảnh miễn phí
,
wap điện thoại
,
game điện thoại
,
phim điện thoại
,
chuyện chăn gối
,
truyện điện thoại
,
ứng dụng điện thoại
,
ảnh điện thoại
,
Giới thiệu
|
Liên hệ
|
Điều khoản
|
Bảo mật
|
Cài đặt
|
Gỡ bỏ
|
Sitemap
Copyright © 2013 by
Cuatoi.vn
- Email: cuatoi.vn@gmail.com

Vary: Accept-Encoding,User-Agent


text:
Bom tấn "Kong: Skull Island" được đầu tư 190 triệu USD.
Kong: Skull Island là bom tấn mới nhất về King Kong của Hollywood, có chi phí sản xuất lên đến 190 triệu USD. Tạo hình nhân vật khỉ Kong cao hơn 30 mét, được ê kíp làm phim dựng hoàn toàn bằng kỹ xảo và lồng ghép vào những đoạn phim quay tại Quảng Bình, Ninh Bình và Vịnh Hạ Long của Việt Nam, tại Úc và quần đảo Hawaii (Mỹ).
Tuy chỉ mới ra mắt một số trailer, hình ảnh hậu trường và tiết lộ cốt truyện trong phim, nhưng nhiều khán giả đã nhận định khả năng thành công vượt trội của Kong: Skull Island khi ra mắt vào ngày 10.3 sắp tới trên toàn cầu.
Dưới đây là những lý do khiến fan Việt háo hức chờ đợi bom tấn "Kong":
Cốt truyện hấp dẫn
Là một trong những bom tấn dựa trên nhân vật King Kong đã nổi tiếng nhiều năm qua, Kong: Skull Island có kịch bản hấp dẫn, kịch tích, được dự đoán sẽ làm nên cao trào của phim chứ không đi theo lối mòn xưa cũ.
Kong: Skull Island là câu chuyện xoay quanh đoàn thám hiểm do đại úy James Cornard (Tom Hiddleston đóng) dẫn đầu, khi đặt chân tới Đảo Đầu Lâu, đã phải đối diện với sự tức giận của vua khỉ vì lỡ phá vỡ sự yên bình của nơi đây bằng bom đạn.
Cảnh chiến đấu hoành tráng giữa King Kong và quái vật trong phim.
Tuy nhiên càng dấn sâu vào cuộc chiến, anh cùng các cộng sự đã nhận ra rằng King Kong không phải là mối đe dọa nguy hiểm nhất cho cả đoàn mà chính là sự truy sát của các loài sinh vật gớm ghiếc khác.
Vào lúc này, niềm hi vọng lớn nhất để bảo toàn mạng sống cho con người chính là sự ra tay giúp đỡ của vị chúa đảo.
Bên cạnh những trường đoạn giao chiến gay cấn, bộ phim còn hứa hẹn mang đến yếu tố lãng mạn thông qua tình yêu của nhân vật King Kong dành cho vai nữ chính, cô phóng viên chiến trường do Brie Larson thủ diễn. Đây là một trong những chi tiết ăn khách mang thương hiệu của phim King Kong suốt mấy chục năm qua.
Trái với những dự đoán lúc ban đầu rằng Kong: Skull Island sẽ là cuộc đối đầu giữa đoàn thám hiểm và vua khỉ, nhà sản xuất mới cho thấy sự “cao tay” của mình khi xây dựng kịch bản theo hướng hoàn toàn khác. Sự gặp gỡ, va chạm giữa Kong và đoàn thám hiểm chỉ là mở đầu của phim.
Cũng chính kịch bản này đã mở ra cao trào cho phim. Những cuộc chiến đấu giữa quái vật với Kong bên cạnh sự trợ giúp của con người sẽ là tâm điểm chú ý của Kong: Skull Island.
Các trailer, đoạn phim đã ra mắt của "Kong: Skull Island"
Dàn diễn viên nổi tiếng
Kong: Skull Island do đạo diễn Jordan Vogt-Roberts thực hiện, quy tụ dàn diễn viên đa quốc gia gồm Tom Hiddleston, Brie Larson, Samuel L. Jackson, John C. Reilly, Corey Hawkins, Jason Mitchell, John Ortiz, Thomas Mann và nữ diễn viên Trung Quốc Cảnh Điềm.
Với những cái tên này, Kong: Skull Island được nhận định sẽ rất hút khách bởi những diễn viên trên đều là những tên tuổi có lượng fan đông đảo tại Hollywood. Đặc biệt, tài Tom Hiddleston được xếp vào hàng ngôi sao hạng A tại Hollywood với vai diễn thần Loki trong vũ trụ điện ảnh Marvel.
Samuel L. Jackson cũng là người đã gắn liền với Biệt đội siêu anh hùng Avengers trong nhiều năm qua với vai diễn thuyền trưởng Nick Fury.
Nữ diễn viên Brie Larson là minh tinh cực có thực lực tại Hollywood hiện nay. Kiều nữ tóc vàng là người giành Giải Oscar cho nữ diễn viên chính xuất sắc nhất, Giải BAFTA và Giải Quả cầu vàng với bộ phim Room vào năm 2015.
Nhà sản xuất Kong: Skull Island cũng cho thấy sự cao tay của mình khi mời diễn viên Cảnh Điềm tham gia vào phim. Với sự góp mặt của nữ diễn viên rất có thế lực tại Trung Quốc này, Kong: Skull Island xem như đặt được một viên gạch thành công tại thị trường tỷ dân.
Nam diễn viên Tom Hiddeston.
Anh là một "vị thần" cực được yêu thích trong Marvel.
Bối cảnh hùng vĩ, kĩ xảo hoàng tráng
Tuy chỉ mới ra mắt được một vài trailer và hình ảnh hậu trường nhưng Kong: Skull Island đã cho thấy sự hoành tráng, hùng vĩ về bối cảnh và kĩ xảo trong phim.
Phim được quay tại nhiều địa điểm cuốn hút như Ninh Bình, Hạ Long, Quảng Bình, Úc, Hawaii,… những địa điểm đẹp, nổi tiếng thế giới. Đoàn làm phim phải bỏ ra nhiều công sức, tiền bạc để đưa ekip lớn với hàng trăm người, đạo cụ đến tận nơi nhằm có được những thước phim hoàng tráng nhất.
Trong những trailer đã ra mắt, người xem có thể chiêm ngưỡng những cảnh hoàng tráng như cả dàn máy bay trực thăng quần thảo trên vịnh Hạ Long hay làng thổ dân Ninh Binh cực đẹp dưới ánh chiều tà.
Những điều đó đủ cho thấy bộ phim là một bộ phim bom tấn được đầu tư rất công phu về bối cảnh, đặc biệt sẽ rất hiệu quả và làm vừa lòng những khán giả khó tính khi được chiếu trên định dạng 3D.
Phim có kĩ xảo hoàng tráng, mãn nhãn.
Trực thăng bay trên bầu trời Vịnh Hạ Long.
Ngoài ra, theo chia sẻ của đoàn làm phim, Kong: Skull Island là “bom tấn” có phần hậu kì phần bắt mắt, được đầu tư chỉn chu. Nhiều khán giả đang chờ đợi vào phần phần chiến đấu giữa quái vật và vua khỉ, được dự đoán sẽ vô cùng hoành tráng, là tâm điểm chú ý của toàn phim. Đoạn phim này được quay tại Đầm Vân Long – Ninh Bình.
Với số tiền đầu tư lên tới 190 triệu đô, rõ ràng đây sẽ là một bom tấn lớn của Hollywood trong đầu năm 2017. Một trong những yếu tố có thể giúp Kong: Skull Island thêm thành công hơn đó chính là yếu tố thời gian ra mắt.
Được biết, trong tháng 3.2017, Kong: Skull Island không phải “đối đấu” với bất kì bom tấn phòng chiếu nào khác. Xem ra, nhà sản xuất Kong: Skull Island đã lựa chọn các yếu tố “thiên thời, địa lợi, nhân hòa” rất kĩ càng.
Nguồn tin: www.24h.com.vn
Ý kiến bạn đọc
Những tin mới hơn
Những tin cũ hơn

markdown:
Bom tấn "Kong: Skull Island" được đầu tư 190 triệu USD.
*Kong: Skull Island *là bom tấn mới nhất về King Kong của Hollywood, có chi phí sản xuất lên đến 190 triệu USD. Tạo hình nhân vật khỉ Kong cao hơn 30 mét, được ê kíp làm phim dựng hoàn toàn bằng kỹ xảo và lồng ghép vào những đoạn phim quay tại Quảng Bình, Ninh Bình và Vịnh Hạ Long của Việt Nam, tại Úc và quần đảo Hawaii (Mỹ).
Tuy chỉ mới ra mắt một số trailer, hình ảnh hậu trường và tiết lộ cốt truyện trong phim, nhưng nhiều khán giả đã nhận định khả năng thành công vượt trội của
*Kong: Skull Island *khi ra mắt vào ngày 10.3 sắp tới trên toàn cầu.
Dưới đây là những lý do khiến fan Việt háo hức chờ đợi bom tấn "Kong":
**Cốt truyện hấp dẫn**
Là một trong những bom tấn dựa trên nhân vật King Kong đã nổi tiếng nhiều năm qua,
*Kong: Skull Island *có kịch bản hấp dẫn, kịch tích, được dự đoán sẽ làm nên cao trào của phim chứ không đi theo lối mòn xưa cũ. *Kong: Skull Island* là câu chuyện xoay quanh đoàn thám hiểm do đại úy James Cornard (Tom Hiddleston đóng) dẫn đầu, khi đặt chân tới Đảo Đầu Lâu, đã phải đối diện với sự tức giận của vua khỉ vì lỡ phá vỡ sự yên bình của nơi đây bằng bom đạn.
Cảnh chiến đấu hoành tráng giữa King Kong và quái vật trong phim.
Tuy nhiên càng dấn sâu vào cuộc chiến, anh cùng các cộng sự đã nhận ra rằng King Kong không phải là mối đe dọa nguy hiểm nhất cho cả đoàn mà chính là sự truy sát của các loài sinh vật gớm ghiếc khác.
Vào lúc này, niềm hi vọng lớn nhất để bảo toàn mạng sống cho con người chính là sự ra tay giúp đỡ của vị chúa đảo.
Bên cạnh những trường đoạn giao chiến gay cấn, bộ phim còn hứa hẹn mang đến yếu tố lãng mạn thông qua tình yêu của nhân vật King Kong dành cho vai nữ chính, cô phóng viên chiến trường do Brie Larson thủ diễn. Đây là một trong những chi tiết ăn khách mang thương hiệu của phim King Kong suốt mấy chục năm qua.
Trái với những dự đoán lúc ban đầu rằng
*Kong: Skull Island *sẽ là cuộc đối đầu giữa đoàn thám hiểm và vua khỉ, nhà sản xuất mới cho thấy sự “cao tay” của mình khi xây dựng kịch bản theo hướng hoàn toàn khác. Sự gặp gỡ, va chạm giữa Kong và đoàn thám hiểm chỉ là mở đầu của phim.
Cũng chính kịch bản này đã mở ra cao trào cho phim. Những cuộc chiến đấu giữa quái vật với Kong bên cạnh sự trợ giúp của con người sẽ là tâm điểm chú ý của Kong: Skull Island.
Các trailer, đoạn phim đã ra mắt của "Kong: Skull Island"
**Dàn diễn viên nổi tiếng** *Kong: Skull Island *do đạo diễn Jordan Vogt-Roberts thực hiện, quy tụ dàn diễn viên đa quốc gia gồm Tom Hiddleston, Brie Larson, Samuel L. Jackson, John C. Reilly, Corey Hawkins, Jason Mitchell, John Ortiz, Thomas Mann và nữ diễn viên Trung Quốc Cảnh Điềm.
Với những cái tên này, Kong: Skull Island được nhận định sẽ rất hút khách bởi những diễn viên trên đều là những tên tuổi có lượng fan đông đảo tại Hollywood. Đặc biệt, tài Tom Hiddleston được xếp vào hàng ngôi sao hạng A tại Hollywood với vai diễn thần Loki trong vũ trụ điện ảnh Marvel.
Samuel L. Jackson cũng là người đã gắn liền với Biệt đội siêu anh hùng Avengers trong nhiều năm qua với vai diễn thuyền trưởng Nick Fury.
Nữ diễn viên Brie Larson là minh tinh cực có thực lực tại Hollywood hiện nay. Kiều nữ tóc vàng là người giành Giải Oscar cho nữ diễn viên chính xuất sắc nhất, Giải BAFTA và Giải Quả cầu vàng với bộ phim
*Room *vào năm 2015.
Nhà sản xuất
*Kong: Skull Island* cũng cho thấy sự cao tay của mình khi mời diễn viên Cảnh Điềm tham gia vào phim. Với sự góp mặt của nữ diễn viên rất có thế lực tại Trung Quốc này, *Kong: Skull Island *xem như đặt được một viên gạch thành công tại thị trường tỷ dân.
Nam diễn viên Tom Hiddeston.
Anh là một "vị thần" cực được yêu thích trong Marvel.
**Bối cảnh hùng vĩ, kĩ xảo hoàng tráng**
Tuy chỉ mới ra mắt được một vài trailer và hình ảnh hậu trường nhưng
*Kong: Skull Island* đã cho thấy sự hoành tráng, hùng vĩ về bối cảnh và kĩ xảo trong phim.
Phim được quay tại nhiều địa điểm cuốn hút như Ninh Bình, Hạ Long, Quảng Bình, Úc, Hawaii,… những địa điểm đẹp, nổi tiếng thế giới. Đoàn làm phim phải bỏ ra nhiều công sức, tiền bạc để đưa ekip lớn với hàng trăm người, đạo cụ đến tận nơi nhằm có được những thước phim hoàng tráng nhất.
Trong những trailer đã ra mắt, người xem có thể chiêm ngưỡng những cảnh hoàng tráng như cả dàn máy bay trực thăng quần thảo trên vịnh Hạ Long hay làng thổ dân Ninh Binh cực đẹp dưới ánh chiều tà.
Những điều đó đủ cho thấy bộ phim là một bộ phim bom tấn được đầu tư rất công phu về bối cảnh, đặc biệt sẽ rất hiệu quả và làm vừa lòng những khán giả khó tính khi được chiếu trên định dạng 3D.
Phim có kĩ xảo hoàng tráng, mãn nhãn.
Trực thăng bay trên bầu trời Vịnh Hạ Long.
Ngoài ra, theo chia sẻ của đoàn làm phim,
*Kong: Skull Island *là “bom tấn” có phần hậu kì phần bắt mắt, được đầu tư chỉn chu. Nhiều khán giả đang chờ đợi vào phần phần chiến đấu giữa quái vật và vua khỉ, được dự đoán sẽ vô cùng hoành tráng, là tâm điểm chú ý của toàn phim. Đoạn phim này được quay tại Đầm Vân Long – Ninh Bình.
Với số tiền đầu tư lên tới 190 triệu đô, rõ ràng đây sẽ là một bom tấn lớn của Hollywood trong đầu năm 2017. Một trong những yếu tố có thể giúp
*Kong: Skull Island* thêm thành công hơn đó chính là yếu tố thời gian ra mắt.
Được biết, trong tháng 3.2017,
*Kong: Skull Island* không phải “đối đấu” với bất kì bom tấn phòng chiếu nào khác. Xem ra, nhà sản xuất *Kong: Skull Island *đã lựa chọn các yếu tố “thiên thời, địa lợi, nhân hòa” rất kĩ càng. **Nguồn tin: **www.24h.com.vn
**Những tin mới hơn** **Những tin cũ hơn**

Server: Apache

X-Frame-Options: SAMEORIGIN

Cache-Control: private, pre-check=0, post-check=0, max-age=0

Set-Cookie: nv4c_h78zP_statistic_vi=ZJhxmmmZammWbQ%2C%2C; expires=Fri, 23-Jun-2017 03:42:18 GMT; Max-Age=1799; path=/; domain=.tintuc.baomuabanraovat.com; httponly

Content-Language: vi


text:
Người đẹp chi tiền không tiếc tay để có được những mẫu túi xách của nhiều thương hiệu nổi tiếng.
Trong làng giải trí Việt, Trà Ngọc Hằng là một trong những mỹ nhân nổi tiếng bởi sự chịu chi trong việc mua sắm hàng hiệu và nhờ các món phụ kiện đắt tiền cô trở nên thu hút và phong cách hơn.
Trà Ngọc Hằng xuống phố với trang phục đơn giản sexy và cô chọn túi Hermes Brikin có giá hơn 23.000 USD.
Để giúp mình trở nên sành điệu hơn với xu hướng diện váy ngủ ra đường, người đẹp mix các mẫu phụ kiện tiệp màu đen với trang phục và ấn tượng nhất vẫn là mẫu túi Hermes Kelly có giá khoảng 19.500 USD.
Phối màu theo phong cách color bock rực rỡ, Trà Ngọc Hằng chọn túi Hermes Kelly giá 19.500 USD xanh dương để mix cùng áo choàng hồng cánh sen nữ tính.
Túi đeo chéo màu đỏ tươi của thương hiệu Hermes có giá 8.750 USD thường được người đẹp sử dụng khi xuống phố mua sắm và cà phê cùng bạn bè bởi tính tiện dụng và dễ dàng mix trang phục của nó.
Để thể hiện tình yêu thời trang và tinh thần hợp mốt cùng những xu hướng mới, Trà Ngọc Hằng nhanh chóng chọn lựa một trong những mẫu túi xách được yêu thích ở mùa thời trang 2014 của thương hiệu Dior có giá 5.500 USD.
Mẫu túi xách tay vuông vức của thương hiệu Dior có giá 4.800 USD từng làm mê mẩn các người đẹp Việt và Trà Ngọc Hằng cũng không nằm ngoài số đó.
Người đẹp vô cùng yêu thích cách mix trang phục ton sur ton cho các phụ kiện và khi chọn nón chuông trên chất liệu vải dạ màu tím cô cũng chọn túi xách tay cùng màu trên chất liệu da bóng - mẫu túi của thương hiệu Dior có giá 4.850 USD.
Trà Ngọc Hằng và street style thanh lịch với áo lưới trắng, quần skinny kẻ sọc nhằm làm nổi bật mẫu túi đeo chéo có gam màu xanh nhẹ nhàng của Chanel với giá 5.000 USD
Khi góp mặt tại các sự kiện văn hóa giải trí, Trà Ngọc Hằng chọn lựa những mẫu ví cầm tay, xắc tay nhỏ xinh mang đến nét nhẹ nhàng và phù hợp với trang phục dạ tiệc. Xắc tay của thương hiệu Louis Vuitton có giá 4.000 USD được người dẹp mix cùng váy liền thân xinh xắn với sự đồng điệu về sắc đen.
Trà Ngọc Hằng giúp mình thu hút hơn tại sự kiện bởi mẫu ví cầm tay có gam màu rực rỡ và đính đá quý tinh xảo của Dior có giá 4.000 USD.
Vui hè rộn rã - nhận quà cực đã
Khuyến mãi tưng bừng - Mừng ngày đại lễ"
Thiên Hòa "Lễ hội giải nhiệt - Triệt tiêu cơn nóng"
Thiên Hòa "Tri ân phái đẹp" với ưu đãi hấp dẫn
Thông báo tạm dừng chương trình tích lũy điểm
Chính sách thẻ hội viên kết hợp tiên nghi cuộc sống
Tra cứu thông tin dịch vụ giao nhận và bảo hành nhanh chóng
Phát hành hóa đơn kiêm tờ hoàn thuế GTGT cho khách hàng


text:
-
Manchester United
-
Manchester City
-
Liverpool
-
Chelsea
-
Arsenal
-
Real Madrid
-
Barcelona
-
Atlético Madrid
-
Milan
-
Juventus
-
Internazionale
-
Borussia Dortmund
-
Bayern München
-
PSG
AGF vs. AaB
arrow_forward Thông số trận đấu
AGF
AaB
arrow_forward 10 trận gần nhất của AGF
Bàn thắng
Bàn thua
Sút
Sút trúng khung thành
arrow_forward 10 trận gần nhất của AaB
Bàn thắng
Bàn thua
Sút
Sút trúng khung thành
arrow_forward Các trận gần đây của 2 đội
-
17/04/17Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
11/04/17Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
02/04/17Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
19/03/17Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
11/03/17Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
04/03/17Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
28/02/17Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
19/02/17Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
12/02/17Club Friendlies (Giao Hữu CLB) 2017
-
24/01/17Club Friendlies (Giao Hữu CLB) 2017
-
19/01/17Club Friendlies (Giao Hữu CLB) 2017
-
11/12/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
05/12/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
30/11/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
26/11/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
19/11/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
05/11/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
01/11/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
23/10/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
15/10/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
17/04/17Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
08/04/17Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
01/04/17Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
19/03/17Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
14/03/17Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
07/03/17Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
26/02/17Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
19/02/17Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
13/02/17Club Friendlies (Giao Hữu CLB) 2017
-
27/01/17Club Friendlies (Giao Hữu CLB) 2017
-
19/01/17Club Friendlies (Giao Hữu CLB) 2017
-
14/01/17Club Friendlies (Giao Hữu CLB) 2016
-
10/12/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
06/12/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
30/11/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
26/11/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
19/11/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
05/11/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
30/10/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017
-
21/10/16Superliga (Ngoại Hạng Đan Mạch) 2016-2017

markdown:
-
Manchester United
-
Manchester City
-
Liverpool
-
Chelsea
-
Arsenal
-
Real Madrid
-
Barcelona
-
Atlético Madrid
-
Milan
-
Juventus
-
Internazionale
-
Borussia Dortmund
-
Bayern München
-
PSG
# AGF vs. AaB
*arrow_forward*Thông số trận đấu
AGF
AaB
*arrow_forward*10 trận gần nhất của AGF
Bàn thắng
Bàn thua
Sút
Sút trúng khung thành
*arrow_forward*10 trận gần nhất của AaB
Bàn thắng
Bàn thua
Sút
Sút trúng khung thành
*arrow_forward*Các trận gần đây của 2 đội
-
**17/04/17**
-
**11/04/17**
-
**02/04/17**
-
**19/03/17**
-
**11/03/17**
-
**04/03/17**
-
**28/02/17**
-
**19/02/17**
-
**12/02/17**
-
**24/01/17**
-
**19/01/17**
-
**11/12/16**
-
**05/12/16**
-
**30/11/16**
-
**26/11/16**
-
**19/11/16**
-
**05/11/16**
-
**01/11/16**
-
**23/10/16**
-
**15/10/16**
-
**17/04/17**
-
**08/04/17**
-
**01/04/17**
-
**19/03/17**
-
**14/03/17**
-
**07/03/17**
-
**26/02/17**
-
**19/02/17**
-
**13/02/17**
-
**27/01/17**
-
**19/01/17**
-
**14/01/17**
-
**10/12/16**
-
**06/12/16**
-
**30/11/16**
-
**26/11/16**
-
**19/11/16**
-
**05/11/16**
-
**30/10/16**
-
**21/10/16**
|#||Đội bóng||Tr||Hs||Đ|
|10||
|**29** [OB](/t/ob/) **28** [AGF](/t/agf/) **25** [Viborg](/t/viborg/) **25** [Esbjerg](/t/esbjerg/) **24**
|#||Đội bóng||Tr||Hs||Đ|
|6||
|**35** [Randers](/t/randers/) **33** [AaB](/t/aab/) **33** [Silkeborg](/t/silkeborg/) **30** [Horsens](/t/horsens/) **29**

Vary: Cookie