कर्ट लेविन ने संगठन विकास को इसका वर्तमान स्वरूप प्रदान करने में महत्वपूर्ण भूमिका निभाई. द्वितीय विश्व-युद्ध के दौरन, लेविन ने एक सहयोगपूर्ण परिवर्तन प्रक्रिया (जिसमें एक उपभोक्ता समूह एवं सलाहकार के रूप में वे स्वयं शामिल थे) को लेकर एक प्रयोग किया, जो नियोजन, कार्यवाही तथा परिणामों के मापन की तीन चरणों वाली एक प्रक्रिया पर आधारित था। यह कार्य अनुसंधान, जो कि OD का एक महत्वपूर्ण तत्व है, का पूर्ववर्ती था, जिसकी चर्चा बाद में की जाएगी. इसके बाद लेविन प्रयोगशाला प्रशिक्षण या T-समूहों की स्थापना में शामिल हुए और 1947 में उनकी मृत्यु के बाद उनके निकट सहायकों ने यूनिवर्सिटी ऑफ मिशिगन (University of Michigan) में सर्वेक्षण-अनुसंधान विधियों को विकसित करने में सहायता प्रदान की. नैशनल ट्रेनिंग लैबोरेटरीज़ और पूरे देश में बढ़ती हुई संख्या में विश्वविद्यालयों एवं निजी सलाहकार संस्थाओं में इस क्षेत्र का विकास जारी रहने के कारण ये विधियां OD की महत्वपूर्ण भाग बन गई

अपने प्रारंभिक आश्वासनों की पूर्ति कर पाने में ऑफ-साइट प्रयोगशाला प्रशिक्षण की विफलता OD के विकास को प्रोत्साहित करनेवाली महत्वपूर्ण शक्तियों में से एक थी। प्रयोगशाला प्रशिक्षण किसी कार्यरत प्रशिक्षण समूह के सदस्य के रूप में एक व्यक्ति के "यहां और अभी" अनुभव के द्वारा सीखने की प्रक्रिया है। सामान्यतः ऐसे समूह किसी निर्धारित कार्यक्रम के बिना मिलते हैं। किसी अस्पष्ट काल्पनिक स्थिति के प्रति सदस्यों की सहज "यहां और अभी" प्रतिक्रियाओं के द्वारा उन्हें स्वयं के बारे में सिखाना इनका उद्देश्य होता है। ऐसे समूहों में नेतृत्व, संरचना, अवस्था, संवाद और स्व-सेवा व्यवहार की समस्याएं विशिष्ट रूप से उत्पन्न होती हैं। सदस्यों को स्वयं के बारे में कुछ सीखने और श्रवण, दूसरों का अवलोकन करने और समूह के प्रभावी सदस्यों के रूप में कार्य करने का एक अवसर मिलता है।

जैसा कि पहले पालन किया जाता था (और विशेष उद्देश्यों के लिये आज भी कभी-कभी पालन किया जाता है), प्रयोगशाला प्रशिक्षण "अजनबी समूहों" में या विभिन्न संगठनों, परिस्थितियों और पृष्ठभूमियों से आने वाले व्यक्तियों से मिलकर बने समूहों के बीच किया जाता था। हालांकि इन "अजनबी प्रयोगशालाओं" से प्राप्त इस ज्ञान को "घर लौटने पर" वास्तविक स्थितियों में स्थानांतरित करने में एक बड़ी समस्या उत्पन्न हुई. इसके लिये दो विभिन्न संस्कृतियों, T-समूह (या प्रशिक्षण समूह) के एक अपेक्षाकृत सुरक्षित और रक्षात्मक वातावरण और अपने पारंपरिक मूल्यों के साथ संगठनात्मक वातावरण के लेन-देन, के बीच एक स्थानांतरण की आवश्यकता थी। इसने इस प्रकार के प्रशिक्षण के प्रारंभिक प्रवर्तकों को इसे "परिवार समूहों"- अर्थात् एक ही संगठन के भीतर स्थित समूहों- पर लागू करने हेतु प्रेरित किया। प्रशिक्षण स्थल के स्थान में परिवर्तन और इस बात का बोध हो जाने पर कि संस्कृति किसी समूह के सदस्यों को प्रभावित करने वाला एक महत्वपूर्ण कारक है, (और साथ ही व्यवहारात्मक शास्रों में कुछ अन्य विकासों के साथ) संगठन विकास की अवधारणा का उदय हुआ।

ऐतिहासिक उदाहरण
कैम्ब्रिज क्लिनिक (Cambridge Clinic) ने पाया कि उन्हें अपने आंतरिक कार्य संबंधों में समस्या उत्पन्न हो रही है। मरीजों की देख-रेख में इन समस्याओं के संभावित प्रभाव के प्रति चिंतित चिकित्सा निदेशक ने एक स्थानीय विश्वविद्यालय के एक संगठनात्मक सलाहकार से संपर्क करके सहायता मांगी. निदेशकों, क्लिनिक प्रशासक और सलाहकार के बीच एक प्रारंभिक वार्ता नेतृत्व, विवाद समाधान और निर्णय प्रक्रियाओं में समस्याओं की ओर सूचित करती हुई प्रतीत हुई. सलाहकार ने यह सुझाव दिया कि डेटा एकत्रित किया जाना चाहिये ताकि एक कार्यशील उपचार निर्मित किया जा सके. क्लिनिक के अधिकारियों ने इसे स्वीकार किया और प्रयोगात्मक रूप से कार्यशील समझौते का समापन हुआ।

सलाहकार ने साक्षात्कारों की एक श्रृंखला आयोजित की, जिसमें क्लिनिक के कर्मचारी-दल के सभी सदस्य, चिकित्सा निदेशक और प्रशासक शामिल थे। इसके बाद सलाहकार ने विशिष्ट समस्या क्षेत्रों की पहचान करने के लिये साक्षात्कार डेटा को "प्रासंगीकृत (thematize)" अथवा संक्षेपित किया। लगभग एक सप्ताह बाद एक कार्यशाला के प्रारंभ में, सलाहकार ने क्लिनिक के कर्मचारी-दल को पुनः वह डेटा दिया, जो उसने संग्रहित किया था।

कर्मचारियों ने समस्याओं को निम्न प्राथमिकताओं में व्यवस्थित किया

चिकित्सा कर्मचारी-दल के विशिष्ट सदस्यों के बीच भूमिकाओं के टकरावों के कारण निर्मित हो रहे तनाव मरीजों की देखरेख में सहयोग करने की आवश्यकता के बीच व्यवधान उत्पन्न कर रहे थे।
चिकित्सा निदेशक की नेतृत्व शैली के परिणामस्वरूप महत्वपूर्ण कार्यों से जुड़े मसलों पर उनके निर्णयों को निरस्त करना पड़ा. इसके कारण चिकित्सा और प्रशासनिक कर्मचारियों के स्तर पर कभी-कभी निष्क्रियता और भ्रम उत्पन्न हुआ।
प्रशासक, चिकित्सा और बाह्य (सामाजिक कार्यकर्ता) कर्मचारियों में आपसी समस्याओं से बचने की प्रवृत्ति थी। नीतियों और विधियों को लेकर खुले विवादों पर इस प्रकार अंकुश लगता रहा, लेकिन दमित भावनाओं का अंतर्वैयक्तिक और अंतर्सामूहिक व्यवहार पर स्पष्ट तौर पर एक नकारात्मक प्रभाव पड़ रहा था।

भूमिका विश्लेषण और सलाहकार द्वारा सुझाई गई अन्य तकनीकों के प्रयोग द्वारा क्लिनिक के कर्मचारी और चिकित्सा निदेशक भूमिका टकराव और नेतृत्व समस्याओं को उजागर करने और उनसे निपटने के प्रभावी तरीक़ों की योजना बना पाने में सक्षम हो गए। संवाद कौशल को बढ़ाने के लिये निर्मित कार्यक्रमों और टकराव से निपटने के लिये एक कार्यशाला सत्र के परिणामस्वरूप पूरे क्लिनिक में अधिक खुलेपन और विश्वास का विकास हुआ। 
इस पहली कार्यशाला का एक महत्वपूर्ण परिणाम एक कार्ययोजना के निर्माण के रूप में मिला, जिसने परिणामित काल के दौरान क्लिनिक कर्मचारियों द्वारा क्लिनिक समस्याओं पर लागू किये जाने वाले विशिष्ट चरणों का मार्ग प्रशस्त किया। सलाहकार ने इन प्रयासों का निरीक्षण करने और यथासंभव सहायता प्रदान करने पर सहमति व्यक्त की. निदेशक और चिकित्सा तथा प्रशासनिक कर्मचारी-दलों के साथ अतिरिक्त चर्चाएं और टीम विकास सत्र आयोजित किये गये।

पहली कार्यशाला के लगभग दो माह बाद आयोजित दूसरी कार्यशाला में क्लिनिक के सभी कर्मचारी उपस्थित रहे. दूसरी कार्यशाला में, क्लिनिक के कर्मचारियों ने टकराव और अंतर्वैयक्तिक संवाद से निपटने से जुड़ी समस्याओं पर एक साथ कार्य करना जारी रखा. बैठक के अंतिम अर्ध-दिवस के दौरान कर्मचारियों ने क्लिनिक के कार्यशील संबंधों में सुधार करने के लिये आगामी सप्ताहों और महीनों में की जाने वाली सुधार गतिविधियों को सम्मिलित करने वाली एक संशोधित कार्ययोजना विकसित की.

इस OD कार्यक्रम का एक उल्लेखनीय अतिरिक्त लाभ यह था कि क्लिनिक के कर्मचारियों ने एक संगठन के रूप में क्लिनिक के प्रदर्शन का निरीक्षण करना और इसकी कुछ अन्य समस्याओं से निपटना सीखा. छः माह बाद, जब सलाहकार ने संगठन की एक निरंतरता जांच की, तो कर्मचारियों ने इस बात की पुष्टि की कि अंतर्वैयक्तिक समस्याएं अब बेहतर नियंत्रण के अधीन थीं और OD कार्यक्रम से जुड़ी दो कार्यशालाओं में सीखी गईं कुछ तकनीकों का प्रयोग अभी भी किया जा रहा था।

संगठनात्मक विकास एक प्रणाली-स्तरीय अनुप्रयोग और रणनीतियों, संरचना और प्रक्रिया के नियोजित विकास, सुधार और पुनर्प्रवर्तन की ओर व्यवहारात्मक शास्र के ज्ञान का स्थानांतरण है, जिसका परिणाम संगठन की प्रभावकारिता के रूप में मिलता है। (अब्दुल बैसित (Abdul Basit)- NUST- SEECS)

संगठनों को समझना
संगठनात्मक स्व-नवीनीकरण
OD हस्तक्षेप
प्रारंभिक विकास