Sanayi devrimi ile birlikte hızla gelişen yönetim bilimi , 19. Yüzyılın sonuna doğru sistematik bir yaklaşım kazanmış ve
bu dönemde bir meslek olarak kabul edilmeye başlamıştır. Temeli Frederick W.Taylor tarafından atılan ve uygulamada
kendi adıyla anılan (taylorist) yönetim sistemi bu dönemden sonra hızla gelişmeye başlamış ve kitle üretim şeklinde
yaygınlaşmıştır. Frank Gilberth, Lillian Moller Gilberth , Henry Fayol, Elton Mayo ve Chester Bernard gibi bilim adamlarının
yaptıkları araştırmalar ve uygulamalar da bu gelişmeye katkıda bulunmuş ve sanayileşme trendinin hız kazanmasında
çok önemli bir yol oynamışlardır. Gelişme merkezi her ne kadar Amerika Birleşik Devletleri ( ABD) olarak görülse de
, klasik yönetim anlayışının gelişmesine birçok ülkenin bilim adamları katkıda bulunmuştur. Örneğin: Polonya'da Karol
Adamiecki, Frederick W. Taylor tarafından geliştirilen yönetim teknikleri kullanılmıştır. Rusya 'da ise Walter Polakow;
Japonya'da Yoichi Ueno klasik yönetim tekniklerini kullanmış ve bu yönetim tekniklerinin gelişmesinde katkıda bulunmuşlardır.
Görüleceği üzere klasik yönetim anlayışı, global dünya pazarında yüksek talebin karşılanmasına dönük çalışmaların
bir neticesi olarak karşımıza çıkmaktadır. Yüksek talebin karşılanması amacıyla oluşturulan seri üretim hatları ve
kitle üretimi de klasik yönetim anlayışında çok önemli bir yer tutmaktadır.
Yukarıdaki açıklamaların bir sonucu olarak diyebiliriz ki: Taylorist yönetim yaklaşımının iki temel öğesi karşımıza belirgin bir biçimde çıkmaktadır.
Bunlar:
1. Bölüm ve çalışanlar düzeyinde planlama ile uygulama işlevlerin ayrılması,
2. Gerek işçiler gerekse yöneticilerin sadece kendi işlerine yöneltilmesidir.
İlk öğenin amacı: yönetimin tekel altına alınması, dolayısıyla emir-komuta zincirinin (hiyerarşi) kurulması ve böylece ihtiyaç duyulan mal ve hizmetin üretimini çok katı kurallar çerçevesinde sağlamaktır. İkinci öğenin ama ise: eğitim seviyesi düşük olan personelin işbölümü yapılarak belli alanlara kanalize edilmesi ve işlevini çok dar bir çerçevede yerine getirerek üretime katkıda bulunmalarını sağlamaktır. Bu temek öğelerin en önemli amacı (aynı zamanda hedefi) ise: tüm kaynakların üretim miktarının artırılmasına dönük olarak seferber edilmesidir. Başka bir deyişle klasik yönetim anlayışında en önemli veri: sonuçlardır. Bu temel öğelerin uygulanmasıyla beraber birçok ekonomik, yönetsel, endüstriyel, psikolojik ve sosyolojik değişiklikler karşımıza çıkmıştır.
20. Yüzyılın ikinci yarısından sonra bu yönetim biçimi büyük değişimlere uğramıştır. Bu değişimde özellikle Japon tarzı üretim ve yönetim sistemlerinin büyük katkısı olmuştur. Bu dönemden sonra ülkeler arası rekabete yeni bir boyut kazanmış ve artık "kalite" ön plana çıkmıştır. Firmaların kaliteli ürünler üretmek için giriştikleri arayışlar sonuçta yeni sistem Uygulamalarını da beraberinde getirmiştir. Çünkü, artık dünya piyasası tam bir globalleşme sürecine girmiş ve bu sürecin en önemli unsuru olan "müşterinin" beklentileri ve istekleri rekabet faktörü üzerinde çok büyük değişikliklere neden olmuştur. Günümüzde yok edici rekabet piyasalarında firmaların geleceklerini artık, rekabet edebilme gücü (müşterilerin istek ve beklentileri) belirlemektedir.
1950'lerden sonra özellikle A.B.D.'de başlayan ürün kalitesini arttırmaya yönelik çalışmalar, başta Japonya olmak üzere hızla diğer sanayi ülkelerine yayılmıştır. Toplam Kalite Yöntemini (TKY) konusundaki ilk adımlar da bu dönemde yine A.B.D.'de atılmış; ancak , daha çok Japon kültürünün ve çalışma hayatının özelliklerini taşıyan TKY yaklaşımı daha çabuk kabul görmüş ve benimsenmiştir.
Japonya firmalarının TKY 'yi özümsemeleri ve yaygın bir biçimde kullanmaları bu sistemin yönetsek bir anlam ve önem kazanmasına neden olmuştur. 1970'li yıllardan sonra hızla gelişen teknoloji ve globalleşme ile birlikte, Japon firmalarının ABD ve Avrupa firmaları karşısında elde ettikleri ekonomik başarı ve rekabet üstünlüğü, bu yaklaşımın tüm dünya tarafından ilgiyle takip edilmesine yol açmıştır. Zira, ekonomik sınırların ve korumacılığın kalktığı günümüzde, rekabet edebilme unsuru firmaların geleceği açısından en belirleyici role sahiptir. İşte bu noktada TKY, firmaların ayakta kalabilmeleri ve rekabet edebilme güçlerinin arttırılması yolunda çok önemli öneriler getiren çağdaş yönetim biçimlerinden önemli bir araç olarak karşımıza çıkmaktadır. Yoğun rekabet ortamında işletmelere önemli yararlar sağlayan TKY bu çerçevede benimsenmeye başlamış ve tüm dünyada yayılma alanı bulmuştur.
Bu noktada karşımıza hemen şöyle bir soru çıkmaktadır: TKY'nin firmalara getirdiği yenilikler nelerdir? TKY'yi diğer yönetim anlayışından (klasik ve modern) farklı kılan özellikler nelerdir?
TKY, daha önce de belirtildiği gibi ürün kalitesini arttırmaya yönelik yapılan çalışmaların bir sonucu olarak karşımıza çıkmıştır. Bundan dolayı da, TKY'nin getirdiği yeni anlayışların içinde özellikle ürünün kalitesine yönelik olanlar önemli bir yer tutmaktadır. Klasik yönetim anlayışında ürün kalitesi muayenelerle elde edilmeye çalışırken, TKY' de önlemeye dönük çalışmalarla ürünün istenen kalite seviyesinde olması sağlanmaktadır. Böyle bir yaklaşım olduğundan dolayı da, klasik yönetim anlayışında, kalite ancak ek maliyetlerle sağlanabilir. TKY ' de ise, tam tersine ürünün kalitesinin seviyesi arttıkça maliyetler ters orantılı bir şekilde düşmektedir. Bununla beraber, TKY süresince kalite, sübjektif bir kavram olmaktan çıkmakta ve somut verilerle ölçülebilen bir değer ifade etmeye başlamıştır. Ürün kalitesindeki ana hedef ise: kaliteli ürünün taşıdığı özellikleri korumak ve sürekli bir şekilde geliştirmektedir.
Yönetim anlayışı açısından bakıldığında TKY ile klasik yönetim anlayışı sisteminden çok büyük farklarının olduğu kolayca görülmektedir. Bunları maddeler halinde aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
1. Klasik yönetim anlayışında çok önemli bir yer tutan "hiyerarşik" kavramının bir ifadesi olan organizasyon şeması TKY'de kurmay bir şekil almakta ve kademeler çok az sayıda olmaktadır. Baka bir ifade ile TKY uygulayan firmalarda organizasyon şeması basık ve yalındır. Örneğin: Aetna Life& Casualty adlı Amerikan firması TKY uygulama sürecinde (yönetici/çalışan) oranını 1/7'den 1/30 'a düşürmüş ve buna bağlı olarak müşteri hizmetlerinde çok büyük iyileşmeler sağlanmıştır. Oysa klasik yönetim anlayışında , geniş organizasyonel yapılar esastır. Bununla beraber , desantralize (ademi merkeziyetçi, merkez kaç) organizasyonel yapıdan uzak durulmuştur. Bunun nedeni ise; klasik yönetim anlayışında yönetimin tek elden uygulanması esas olarak kabul edilmiştir. Dolayısı ile organizasyonun hareket kabiliyeti çok zayıf olmaktadır. Günümüz rekabet ortamı buna kesinlikle müsaade etmemektedir. Bununla beraber, TKY'de bölümler arasında kesin çizgiler yoktur. Bölümler, kendi aralarında tam koordinasyon kurarlar, birbirlerinin müşterisidirler ve etkileşimleri süreklidir. Yani, organizasyon şeması çok esnek bir yapıya sahiptir. Bürokrasi minimum seviyededir. Klasik yönetim anlayışında ise organizasyonlarda (çalışanın güvenmediğinden dolayı) bürokrasi bir başka nedeni de; kurulan sistemin kendi kendini kontrol edebilmesidir.
2. TKY'yi uygulayan firmalarda üst yönetim kademesinde yer alan yöneticiler astlarına daha çok yetki devretmeye meyillilerdir. Oysa klasik yönetim anlayışının hakim olduğu organizasyonlarda üst yöneticiler astlarına yetki devretmekte ısrarcı davranırlar. Bunun nedeni; çalışanların birbirlerini rakip olarak görmeleri ve bunun sonucu olarak güvensiz bir çalışma ortamının oluşmasıdır.
3. TKY'nin sistematik olarak uygulandığı firmalarda yönetici, "yöneten "den çok "yönlendiren" konumunda olmakta, böylece takım halinde çalışmak için daha uygun bir ortam yaratılmaktadır: "Lider, insanların çalıştığı sistemi geliştirmeye çalışır. Ekibin çalışmasının firmanın amaçlarına nasıl uyduğunu anlar ve ekibin bunları desteklemesini sağlar". Klasik yönetim anlayışında ise yöneticiler , çalışanları, daha çok üretmeleri için uğraşan kişiler olarak görmektedir. TKY uygulayan firmalarda bu anlayış yönetim ile çalışanlar arasında bir amaç birliğinin sağlanmasıyla yıkılmıştır. Oysa , klasik yönetim anlayışında, çalışanlar ile üst yöneticilerin çıkarlarının çatışması söz konusudur. Bu tür organizasyonel yapılarda, üst kademe yönetim astlarını daha çok üretmek için zorlarken, astlarında buna mukavemet gösterme düşüncesi hakimdir. Buna en somut delil olarak da Taylor'un 1912 'de ABD Temsilciler Meclisi'nde yapmış olduğu konuşmayı gösterebiliriz: "İnsanlar doğaları gereği oldukça tembeldir. Ancak , işçiler ve girişimciler için en zararlı şey , tüm örgütlenme sistemlerinde kendini gösteren yavaşlıktır. İşçiler bu yöntemle kendi çıkarlarını korumaktadır".
4. TKY sürecinde tüm çalışanların yönetim üzerindeki etkileri artmakta ve tam katılımlı yönetim amaç olarak benimsenmektedir. Klasik yönetim anlayışında ise iki tür personel vardır: yönetenler ve yönetilenler.
5. TKY'de ana hedef: sistemi kurmakta ve doğrultuda süreçleri devamlı bir şekilde iyileştirmekle karlılığı artmaktadır. Böylece , geniş tabanlı bir katılım da oluşturulmuş olur. Klasik yönetim anlayışında ise temek amaç: firmanın kar etmesidir. Tüm çalışanlar bu doğrultuda yapılır. Bunun en olumsuz yanı: amaç için çalışırken asıl önemli kaynakların göz ardı edilmesidir. Bununla beraber, TKY'de kurulan sistem kendi kendini geliştirme yeteneğine sahiptir. Sistemin daha iyi bir hale getirilmesi için ekstra çaba sarf edilmez. Oysa klasik yönetim anlayışında, sistem çok statik bir yapıya sahiptir ve hızla değişen şartlara uyum sağlanmamaktadır.
6. TKY'de süreç bazlı yönetim esastır. Firmanın hedefleri belirlenir, yöneticiler ve çalışanlar bu hedefler doğrultusunda gerekli planları birlikte yaparlar. Yapılacak işler de böylece tarif edilmiş olur. Klasik yönetim anlayışında ise; yapılacak tüm işler üst yönetim tarafından çalışanlara dikte ettirilir. Bununla beraber TKY 'de , sistemleri ve süreçleri, o işleri yapanlar geliştirilir; üst kademe yönetim bu çalışmaların gerçekleştirilmesi için gerekli ortamı hazırlar. Klasik yönetim anlayışında ise , karar verme sürecinde geniş tabanlı bir katılım olmadığından dolayı, sistemin ve süreçlerin kurulması işlemleri üst yönetimin sorumluluğundadır. TKY'de ise, işi yapanın o işi en iyi bilen kişi olduğu temel esaslardandır. Klasik yönetim anlayışında işi yapanın görevi sadece o işi dikte ettirildiği şekilde yapmaktadır. Bu da, çalışanın kişisel gelişiminin önündeki en büyük engeldir.
7. TYK'de, problemlerin ortaya çıktıktan sonra çözümlenmesi yerine, muhtemel problemlerin tespit edilmesi, başka bir deyişle problemlere karşı önleyici yaklaşım hakimdir. Klasik yönetim anlayışında ise, problemler standarttan sapma olarak görülmekte ve ortaya çıktıkça çözümüne gidilmektedir. Bununla beraber, TKY'de ortaya çıkan problemler bir fırsat olarak değerlendirilir. Uygulama safhasında çıkan her problem sürekli gelişmek için en uygun fırsatlardır. Klasik yöntem anlayışında ise, problemin birincil nedeni olarak insan görülmekte ve çözüm süreci de bu doğrultuda yapılmaktadır. TKY'de dış piyasa uyum sürekli gelişmeyle sağlanır. Sürekli gelişme sayesinde firmaların teknolojiye ayak uydurabilmeleri son derece kolaydır. Çalışanlar yüksek vasıflı olduğundan dolayı da, teknolojiye uyumsuzluk söz konusu olamamaktadır. Klasik yönetim anlayışında, firmaların organizasyonel yapısı çok hantal olduğundan dolayı dış piyasalara uyum süreci çok sancılı olmaktadır. Oysa bilinmelidir ki , teknolojik gelişmeler hızlı değişimin bir göstergesidir. Buna bağlı olarak da , en büyük riskler ve büyük fırsatlar, en hızlı değişimin olduğu yerde olur. TKY'de süreç içinde meydana gelen değişikliklere karşı bir tepki söz konusudur. Bunun nedeni de: daha önce de belirttiğimiz gibi güvensiz bir çalışma ortamının olmasıdır.
8. TKY anlayışında, hedefler şirketin temel yol göstericisidir. Amaç, planları koordineli bir şekilde terminlere uygun bir biçimde yürütmektedir. Yöneticiler ve çalışanlar en yüksek başarı seviyesini amaçlar. Eğer hedeflere ulaşılmamışsa, bunun nedeni: ya koordinasyon eksikliği, ya da gerçekçi olmayan hedeflerdir. Klasik yönetim anlayışında ise belirlenen hedeflere ulaşılmamışsa bunun nedeni olarak çalışanlar gösterilir ve bu doğrultuda değerlendirmeler yapılır. TKY'ye göre hataların temel kaynağı insanlar değil sistemlerdir. Oysa Deming, hataların %98 'i sistemden,%2 sinin insanlardan kaynaklandığını öne sürmüştür.
9. TKY anlayışında, firmanın en önemli varlığı çalışanlarıdır. Dolayısıyla, çalışanların firmaya daha yararlı hale getirilmesi için, sürekli eğitim ve kariyer planlaması gibi modern yönetimlerin kullanılması esastır. Klasik yönetim anlayışında insan, bir kaynaktan ziyade makinenin parçası olarak görülmektedir.
10. TKY'de çalışanların gerçek performanslarını göstermeleri için uygulanan motivasyon programlarının temel: başarma onurudur. Tüm çalışanların bu yönde motive edilmesi üst yönetim sorumluluğundadır. Böyle bir motivasyon programının uygulandığı işletmelerde , çalışanlar kendilerini firmanın bir parçası (ortağı) olarak hisseder (aidiyet) ve daha verimli bir çalışma ortamının oluşması sağlanır. Oysa klasik yönetim anlayışında, motivasyon programları daha çok üretmelerini amaç edinmektir. Böyle bir uygulamanın en olumsuz yanı ise, bu programların çok kısa süreli başarı sağlamalıdır. TKY'de, eğitim faaliyetler sadece üst yönetim için değil, her kademede çalışan için gereklidir. Zira, TKY'de eğitim bir motivasyon aracı olarak değerlendirilmektedir. Klasik yönetim anlayışında eğitim, katlanılması gereken bir mecburiyet olarak görülmekte ve olabilecek en az seviyede verilmektedir.
11. TKY'de grup çalışması esastır. Gruplar arasında dostça bir rekabetin varlığı başarıyı artırdığı gibi, çalışmalara heyecan katar ve yüksek motivasyon sağlanır. Klasik yönetim anlayışında ise, yapısının bir gereği olarak çalışanlar arası mücadele bir esas olarak görülür. Böyle bir ortamda da sinerjik bir atmosferin oluşması beklenemez.
12. TKY düşüncesinde firmaların topluma karşı sorumlulukları çok fazla olduğundan, sadece yasal mevzuatın gerektirdiği seviyede değil; firmalar , topluma karşı daha fazla yükümlülük hissederek faydalı olmaya çalışırlar. Klasik yönetim anlayışında ise temel amaç kar etmek olduğundan dolayı ek maliyet getiren konularda yasal zorunlulukların üstüne çıkılmaz.
13. TKY'de müşteri süreçlerin odak noktasındadır. Müşteri basit anlamda, üretilen ürünlerin para karşılığında alan kişi değil, firmanın misyonunun en önemli öğesidir. Klasik yönetim anlayışında ise müşteri basit anlamıyla, üretilen ürünlerin para karşılığında alan kişi olarak görülmektedir. Ayrıca, TKY'de iç müşteri ve dış müşteri anlayışı yerleşiktir. Klasik yönetim anlayışına göre sadece dış müşteri kavramı vardır. Ve bunlara belirlenen spesifikasyonlarda ürün gönderilmesi için son kontrol faaliyetleri hayati önem taşımaktadır. TKY düşüncesinde çalışanlarda, "patron için değil müşteri için çalışma "prensibi hakimdir. Böylece kişisel sorumluluk en üst seviyededir. Klasik yöntem anlayışında ise müşteri değil , patron kraldır.
14. TKY 'de kalite güvencesi işi yapan personelin sorumluluğunun altındadır. Klasik yönetim anlayışından ise, kalite, üretilmemekte aksine, kontrol edilmekte ve bunu üretimden bağısız kişiler yerine getirmektedir.
15. TKY'de stoklar bir maliyet kalemi olarak görülür ve sıfır stok politika olarak benimsenir. Klasik yönetim anlayışında , kitle üretimi esas olduğundan dolayı stoklar çok kabarık tutulmakta ve bir maliyet unsuru olarak da görülmemektedir.
Buraya kadar ki açıklamalarımızda TKY ile klasik yönetim anlayışı arasında geniş kapsamlı bir mukayese yapılmış ve farklı (üstünlükleri) uygulamalar neticesinde sonuçlar dikkate alınarak sıralanmaya çalışılmıştır. Bunun yanında unutulmaması gereken bir nokta Frederick W. Taylor'un ortaya attığı görüşlerin birçoğu zamanımızda geçerliliğini her ne kadar koruyamasa da, modern yönetim biliminin temelini bu düşüncelerin oluşturduğudur.
Üretimde Kalite Dergisi, Haziran 1999