Performans, çalışanın belirli bir süre içinde gerçekleştirdiği iş görme derecesi olarak tanımlanabilir. Performans değerleme ise çalışanın işinde sağladığı başarı ve gelişme yeteneğinin sistematik değerlemesidir. Gelişme yeteneği hem şirket içi hem de şirket dışı pek çok faktörden beslenir.
Bu noktada öne çıkan en belirgin faktör şirket içi belirlenen standart ve hedeflerin somuta indirgenmesi ve çalışan tarafından doğru algılanabilmesinin sağlanması ve içselleştirilerek kabullenilmesi konusunda neler yapıldığının ya da yapılabileceğinin belirlenmesidir.
Pratikte baktığımızda şirketlerin çalışanın gelişimine odaklanırken önceliklerin belirlenmesinde farklı yöntemler kullandıklarını görüyoruz. Yaygın kullanılan yöntem; çalışan tarafından bir üst yöneticiye iletilen eğitim taleplerinin üst yönetici tarafından onaylanmasından sonra varsa eğitim departmanına yoksa insan kaynakları departmanına iletilmesi ve eğitim satın alma sürecinin başlatılmasıdır. Diğer bir yöntem ise eğitim ihtiyacının çeşitli envanterler kullanılarak ya da assesment uygulamaları ile belirlenmesidir. Bu yöntemde iş süreçlerindeki gelişim alanlarının tespitinin daha başarılı sonuçlar verdiğini söyleyebiliriz.
Eğitim ihtiyacının ortaya konması ve eğitime karar verilmesi pek çok girdinin doğru değerlendirilerek sonuçlandırılması gereken bir süreçtir. Bu sürecin kritik başarı faktörlerini aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
1.Bu eğitimin sonucunda ulaşılacak hedeflerin şirket tarafından somutlaştırılması ve ölçülebilir kriterlerin belirlenmesi.
2.Eğitimin katılımcılar ve bir üst yöneticileri tarafından hangi gelişim alanına odaklandığının tam ve doğru bir şekilde algılanmasının sağlanması.
3.Bu eğitimin yol açacağı değişimin sistem içersin de birlikte çalışılan diğer çalışanlarca nasıl algılanacağının belirlenmesi.
4.Eğitimin odak noktasına ilişkin yeni düzenlemelerin planlanması ve gerekli bilgi sistemlerinin oluşturulması.
Çalışan eğitiminde (ister teknik isterse davranış değişikliğine yönelik eğitimler olsun) önemli olan uygulanabilirliğinin şirket içinde sorgulanmasının tam ve gerçekçi bir biçimde ortaya konmasıdır. Bu noktada eğitim sonrası çalışan eğitimde öğrendiği bilgileri uygulamaya geçmekte zorlanmayacak ve performansına etkisini gördüğünde ise davranış değişikliği için gerekli motivasyona sahip olacaktır.
Eğitim sonrası davranış değişikliğinin tam ve eksiksiz değerlemesi öncelikle bağlı bulunulan ilk yöneticidedir. Eğer eğitim dış kaynaktan alındıysa katılımcıların ilk yöneticisi ile eğitim sonrası yarım günlük bir çalışma yapılması en önemli başarı faktörüdür. Burada amaçlanan eğitim sonrası gelişim beklentilerine yönelik aksiyon planlarının yapılması ve uygulamaya geçilmesi konusunda yeni sorumluluk alanlarının belirlenmesidir.
Son söz:
”Çalışan şirket içindeki yerini ve önemini ne kadar doğru anlayabilir ve sağladığı katkıyı büyük resim içerisin de net bir şekilde görebilirse eğitim sonrası sağlayabileceği değişimi de bir o kadar net görür ve değerlendirebilir.”