هل يُلهمك مديرك في العمل سبيل الريادة؟
هل لديك مرشد في مكان العمل؟ هل تعرف شخصاً ما يمكن أن تطلب مشورته في مناسبة ما، شخصاً يمكن أن يكون بوسعه مساعدتك على فك رموز السياسة التي تميز الحياة في الشركات الضخمة؟
تعين الشركات في هذه الأيام أكثر من أي وقت مضى مرشدين للموظفين الصغار، وهي فكرة جيدة ولا شك. لكن هناك مشكلة واحدة صغيرة. كل شركة من الشركات التي أعرفها تركز على جذب وتطوير المواهب النادرة ذات المستوى المتميز، ومع ذلك تقع في الأخطاء والقصور. علاوة على ذلك، تعد مساعدة أصحاب المواهب الشبان على النجاح أصعب اليوم مما كان في السنوات الماضية، ويعود ذلك جزئياً إلى أن أولئك الذين يطلق عليهم "المتلقين للتوجيه" لا يريدون مجرد مرشدين، ولكن يريدون شيئاً أكثر من ذلك. إنهم يريدون أن يروا وضعهم الوظيفي يتطور بتسارع منذ البداية، ولا يهتمون بتلقي الإرشاد والتوجيه بين الفينة والأخرى ممن يكبرهم سناً وخبرة. مواضيع قد تهمك نهاية حسناً، ماذا لو أخبرتك بأن هناك مجموعة من المسؤولين ورؤساء العمل ممن يذهبون إلى ما هو أبعد بكثير مما يقوم به أي مرشد من المرشدين؟ وأنا أطلق عليهم وصف "المسؤولين الخارقين"، رجالاً ونساءً ممن يتجاوزون مفاهيمنا السائدة عن ماهية المرشد، وما يمكن أن يفعله لتمكين الآخرين من إنجاز أكثر مما يتوقعونه هم أنفسهم. مع مرور الوقت، يمضي عدد من هؤلاء المسؤولين الخارقين قدماً ليصبحوا هم الظاهرة السائدة في كل الأعمال على اختلافها، بتبوئهم المناصب العليا وشروعهم في مشاريع وأعمال جديدة. ما الذي يجعلهم خارقين؟ معظم المرشدين في العمل لا يحافظون على علاقة قوية عميقة مع من يقومون بإرشادهم ممن هم أصغر منهم سناً وأقل خبرة. ربما يلتقون بهم بين الفينة والأخرى، ويلقون لهم ببعض النصائح والإرشادات، أو يساعدونهم على إقامة علاقات شخصية مفيدة، وهذا كل ما في الأمر. المسؤولون الخارقون هم الذين يمكن أن أطلق عليهم "المسؤولين الناشطين". فهم على الدوام حاضرون لإرشاد وتعليم موظفيهم، ويتصرفون بطرق معينة من شأنها مساعدة الموظفين على الوصول إلى قمم سامقة. هل من الممكن أن يتصل مرشدك المعتاد الساعة الواحدة صباحاً للإطمئنان على سير المشروع الكبير الذي تعمل عليه؟ المسؤول الخارق يقوم بذلك. هل من الممكن أن يعطي مرشدك المعتاد في العمل التقييم الذي تحتاج إلى سماعه عندما تحتاج لذلك؟ المسؤول الخارق يفعل ذلك. هل من الممكن أن يجلس مرشدك المعتاد على مقربة منك وبكل أريحية للتعليق على الفروق الدقيقة بين الخطأ والصواب، الجيد والأفضل في عملك حتى تتعلم على أيدي معلم ذي خبرة؟ المسؤول الخارق يفعل ذلك. إنه ذلك الجهد المكثف المتواصل الذي يمكن المسؤولين السوبر من لعب ذلك الدور الكبير في نجاح الآخرين. المسؤولون الخارقون يخلقون قيمة داخل المؤسسات تتمثل في جعل الآخرين يشعرون بمكانتهم، وأهميتهم، وأنهم موضع تقدير ويحظون بالدعم. الطريق إلى النجاح المتميز أساسه تمكين الآخرين من النجاح. الإستمرار رغم التحديات والعقبات يعتمد على هذه الحقيقة المجردة. لا يمكن لقائد أن ينجح وأن يزدهر بدون التشجيع المستمر لأصحاب المواهب في مؤسسته. ورغم أن المسؤولين الخارقين مختلفون في صفاتهم الشخصية، إلا أن دوافعهم كمسؤولين يمكن تصنيفها إلي ثلاثة أنواع مختلفة: المربون، الثوار، الأنانيون الرائعون. المربون دعنا نبدأ بالمربي الذي يتعهدك بالرعاية ويبتكر شيئاً أقرب ما يكون إلى علاقة متدرب وأستاذ بأعضاء فريقه. أنا أتحدث هنا عن علاقات العمل التي تشمل الجميع وتستمر طويلاً، وتكون مكثفة وحميمة أكثر من أي علاقة إرشاد تقليدية تنظمها الشركة أو المؤسسة. ورغم أن حدود هذه العلاقات تبقى غير واضحة المعالم، فإن المعلمين يأخذون على عاتقهم مسؤولية شخصية أكثر عمقاً لتنمية وتطوير الموظفين مقارنة بما يقوم به المسؤولون ورؤساء العمل التقليديون، والمتلقون لهذا الاهتمام يحظون في المقابل بتعليمات وتوجيهات أكثر من أقرانهم في المؤسسات الأخرى. من أمثلة المسؤولين المعلمين أشخاص مثل بيل والش (كبير المدربين السابق لفريق كرة القدم الأمريكية 49 في فرانسيسكو)، وقطب مواد التجميل الأسطورية ماري كاي آش، ونورمان برينكر، المعاق في إحدى يديه، والذي أوجد صناعة المطاعم السريعة. الشخصيات الثورية على النقيض من ذلك، لا يطور أصحاب الشخصيات الثورية المواهب. فهدفهم هو التعليم أو التحفيز، وشغفهم هو عملهم. مايلز ديفز كان مثالاً واضحاً للثوار، فقد كان يركز اهتمامه على مفهوم المتعلق بموسيقاه الخاصة، وقد تعلم الموسيقيون الآخرون بالحدس وبشكل طبيعي من شغف ديفز، رغم أن تلك الدروس لم تكن عقلية أو منطقية منظمة. هؤلاء المسؤولون الخارقون عادة ما ينظر إليهم على أنهم عباقرة، وبالإمكان أن نضيف إليهم المنتج السينمائي جورج لوكاس، وأيقونة الأزياء رالف لورين، ولورني مايكل، مؤسس البرنامج التلفزيوني الأمريكي ساترداي نايت لايف، أو (ليلة السبت مباشر). الزملاء الطموحون ينجذبوا إلى هذه النماذج، وتتملكهم الرغبة الشديدة في استيعاب التعبير والطاقة الإبداعيين. وأصحاب الشخصيات الثورية يرحبون بتعاون الأخرين معهم للحفاظ على فنهم الخاص حياً وجذاباً. إنها علاقة تكافلية للغاية. الأنانيون الرائعون ختاماً هناك الأنانيون الرائعون، وهم المسؤولون الخارقون الذين يهتمون بالفوز أكثر من اهتمامهم بتطوير الآخرين. ينبغي أن يفوزوا بغض النظر عن أي اعتبار. في أحيان كثيرة يعرف الأنانيون الرائعون بأنهم نُقاد قساة، ويوجهون تعليقاتهم وانتقاداتهم بلا رحمة، وأحياناً بطريقة غير محببة. لكن أسلوبهم هذا يفرز نتائج تتمثل في الفوز. ويكون تطوير المواهب هنا بلا جدوى. ذلك لأن هؤلاء (الأنانيون الرائعون) يدركون أنهم يحتاجون إلى أفضل فريق مكون من أفضل الناس لكي يفوزوا. وبينما يكون هؤلاء متعطشون إلى المجد والشهرة الشخصية، فهم يعرفون أن نجاحهم مبني على نجاح من حولهم. ويجمع هؤلاء أيضا بين صفتي الهيبة والإحترام، ويعرف الناس أن العمل مع أحد هؤلاء المسؤولين يعني أنهم سيتقدمون في عملهم بسرعة. ومن أمثلة الأنانيين الرائعين المدير التنفيذي لاري أليسون، وخبير الإعلانات جاي شيانت، وخبير التمويل السابق مايكل ميلكين. التفكير خارج الصندوق الخلاصة أن هذه الفئات الثلاث من المسؤولين الخارقين لا تقع ضمن رؤيتنا التقليدية للإشراف. وهذه هي النقطة الأساس. التقيد بتفكير عفا عليه الزمن ومحدود الأفق فيما يتعلق بتطوير المواهب لم يعد يجدي نفعاً. بالنسبة للشركات، لا مفر من أن تعيد النظر بشكل كامل في طريقتها المتبعة لتطوير المواهب. بالنسبة للمسؤولين، حان الوقت لتقييم جديد لما تحتاجه جهود تطوير الآخرين لتحقيق المزيد من الإنجاز. وبالنسبة لأولئك الذين يتطلعون للعمل مع مسؤول يمكنه فعلاً بث الحماس والطموح والتطور السريع في حياتك المهنية، كن مطمئناً أن بعض المسؤولين يعلمون كيف يفعلون ذلك بالضبط. هؤلاء هم من نسميهم المسؤولين الخارقين. يمكنك قراءة الموضوع الأصلي على موقع BBC Capital.