管理者的永恆難題：如何激勵員工？
當凱特·沙利文（Kate Sullivan）召集手下的員工參加公司高層組織的全體會議時，情況似乎糟糕。
那是2008年，金融危機剛剛開始，而沙利文的老闆則宣佈要在她當時效力的那家雜誌出版公司裁員。工資都被凍結，約有十分之一的人將被解僱。 沙利文回憶稱，她的老闆當時對員工說："這是你們的錯。但你們可以通過更加努力地工作來保住自己的職位。" 然而，這不僅沒有調動起人們的積極性，員工們的士氣反而降到了新低。"我當時很難讓優秀的員工完成工作。"沙利文事後說道。 你會使用胡蘿蔔還是大棒？使用威脅和恐懼來激勵員工往往會引發災難（圖片來源：Getty Images） 她知道，威脅無法激勵員工加大工作力度。但沙利文在隨後的團隊內部會議上努力改變了這種情緒。她解釋道，他們的部門仍在盈利。"到了我們發光發熱的時候了。"她對同事們說，"我們可以借此機會展示自己團隊的卓越能力。" 沙利文後來離開了那家公司，出任紐約TKC Publishing公司內容總監。事後看來，她當初很幸運——她手下的員工沒有一人在那場危機中丟掉工作。 棘手的平衡 對很多管理者來說，如何激勵員工仍是一個頗為棘手的問題。出於善意而採取的激勵方式往往會適得其反，有的時候甚至會有悖道德，或者讓員工感覺受到威脅。但這並不總是心懷惡意，通常來說，這只是一種誤導。幾乎沒有人在剛剛出任管理崗位時就能完全掌握激勵員工的技巧。那麼，究竟應該如何應對此事呢？ 佛羅里達大西洋大學管理系教師、組織行為學專家黛博拉·瑟西（Deborah Searcy）表示，這通常需要接受專業培訓。隨著人們的職位越來越高，手下管理的人數往往也會隨之增加，所以必須找到合適的激勵方式。這一過程中難免會犯錯誤。 "單純因為你能夠想出一個價值十億美元的創意，並不意味著就能讓你成為一名優秀的管理者。"瑟西說。 瑟西補充道，通用電氣就因為臭名昭著的"末位淘汰制"而誤入歧途。這種制度又稱"20-70-10"系統，它會在年度績效評估中將墊底的10%員工解僱。人們批評這種理念過於依靠績效評估，這有可能成為一種有瑕疵的指標，因而廣受年輕員工厭惡。該公司最終放棄了這項制度。 不尊重員工，就很難讓他們賣力（圖片來源：Alamy） 對很多公司來說，找到激勵員工的方法，讓他們更加賣力地工作，是一項頗具挑戰的任務。很多針對世界各地的勞動者進行的研究都表明，薪水與工作滿意度之間的相關性不大，表明錢未必總能買來工作動力。 但還是可以參考華特·迪士尼（Walt Disney）的做法，那些幫助迪士尼樂園找到如何通過一周開放7天來賺取更多收入的員工從他那裏獲得了豐厚的獎勵。聖誕節那天，他讓米老鼠在門口迎客，給他們發放現金獎勵。當他們發現晚上營業到很晚也能賺錢後，米老鼠又再次出現在門口——這一次的獎勵則是一輛法拉利。 激進目標 與此同時，目標也會對生產力產生反作用。美國富國銀行高級管理層就曾經深刻吸取了教訓，原因是他們制定了激進的配額制度，要求分行員工吸引新客戶開戶。這一要求根本不切實際，所以，員工為了達成目標而在未經授權的情況下為客戶開設虛假賬戶。這家美國銀行後來向受影響的客戶賠償1.1億美元。 威脅同樣難以達到預期效果。當阿里納·巴斯納（Alina Basina）加入一家增長迅猛的硅谷創業公司後，她的老闆、公司副總裁交給她一份潛在客戶列表。這份列表來自她老闆的前僱主，但由於簽訂了競業禁止協議，所以老闆讓她代替自己與這些客戶展開初期接觸。 作為一名訓練有素的律師，巴斯納知道老闆的要求缺乏職業道德，所以她拒絶了。老闆威脅說，如果不照他吩咐的去做，就會解僱巴斯納。 "我開始表現消極。我這個人一直都對自己的工作滿懷動力，但突然之間完全沒有動力去做任何事情。"巴斯納回憶道，"我不再尊重自己的老闆，也失去了工作的動力。" 巴斯納並沒有照做。相反，她退出了公司，目前在愛沙尼亞的Jobbatical擔任全球人才和人力資源總監，這是一家專門幫助勞動者到國外找工作的公司。 "你永遠不會因為害怕有人要炒掉自己而動力滿滿。"巴斯納說，"你也永遠不會為一個你不尊重的人賣力。" 目的和尊重 那麼，究竟應該如何激勵別人？瑟西認為，首先應該了解你的員工認為哪些事情會使他們喪失動力。 最鼓舞人心的領導者通過以身作則來領導員工（圖片來源：Getty Images） 其次，美國戴爾·卡內基領導力培訓學院業務開發總監大衛·拉丁（David Radin）表示，人際交往能力也至關重要。商業領導力訓練課程往往關注運營能力，但拉丁認為，同時也應該重視人的因素和與人交往的技巧。 "你之所以成為領導者，並不是因為自己的職位，"拉丁說，"而是因為人們願意追隨你。" 你分配任務的方式還能激發人們努力工作，使之產生使命感。一項研究發現，如果勞動者完成任務時認為自己是團隊的一份子，就能解決更多問題，對學到的知識記憶得也更加牢靠，工作時間也能延長48%。 "作為管理者，不要過分關注應該避免哪些問題，也不要關注錯誤的激勵方式。"拉丁說，"而要思考自己應該做什麼。" 有的時候，這可能需要以身作則，而不是誇誇其談。他警告說，那些旨在激勵員工的演講往往起不到效果，甚至被當成虛偽的行為。 Marvel Comics首席執行官艾薩克·普洱穆特（Isaac Perlmutter）就是一位踐行這種方法的老闆。在1996年破產後，普洱穆特成為了節流冠軍。他通過以身作則的方式激勵其他人效仿自己，甚至從垃圾桶裏回收迴形針，還把舊的備忘錄當記事本來用。2009年，迪士尼斥資42億美元收購了這家公司。 換位思考：作家兼職場顧問安德魯·法斯表示，要成為一名鼓舞人心的管理者，就要思考你希望自己如何被別人管理（圖片來源：andrewfass.com） 加拿大慈善家、研究員兼管理顧問安德魯·法斯（Andrew Faas）致力於減少辦公室欺凌，打造有心理安全感的工作場所和健康的企業文化。 對中層管理者來說，要通過有效但沒有威脅的方式激勵員工往往說起來容易做起來難，尤其是當他們的上司沒有責任心的時候。但法斯建議，要成為一個能夠激勵他人的管理者，關鍵是要思考你希望別人如何管理自己。 "了解了你希望別人如何管理自己之後，就能樹立一個榜樣。"他說，"一旦你明白了自己希望如何被人管理，便可將此應用到別人身上。" 訪問 BBC Capital 閲讀 英文原文。