Посао, психологија и комуникација: Уметност давања доброг савета
Присетите се последње расправе о проблему на послу када се неко надовезао и понудио мишљење. Да ли сте на тај савет гледали благонаклоно?
Вероватно нисте. Пре ће бити да сте га одбацили и помислили: „Немаш благе везе о чему причам". Или можда још увредљивије: „Је л' се ми познајемо?" Мајкл Бангеј Станијер, писац и стручњак за коучинг, верује да већина људи пребрзо искаче са понуђеним решењима. Открио је да се саветодавство има ендемска својства на радном месту, што га је подстакло да напише књигу Клопка савета (The Advice Trap). У њој тврди да наша склоност ка дељењу савета потиче од тога што нас друштво учи да успех подразумева свезнање, и да поготову они на лидерским позицијама морају да потврде своју важност тако што ће нашироко делити савете. Најчешће имамо добре намере - дајемо савет да бисмо помогли другима. Међутим, сваки пут када то учинимо исхитрено, ослобађамо нешто што је Бангеј Станијер из Торонта назвао унутрашњим „чудовиштем за савете". Он сматра да оно мора да се заустави пошто ћемо у журби највероватније дати погрешан савет или због тога што не познајемо особу довољно дуго да би смо јој дали савет вредан разматрања, без обзира на то да ли је исправан. „Ретко се дешава да је прва потешкоћа коју неко спомиње заиста проблем који га мучи и зато ћете готово сигурно доспети у ситуацију да се бавите погрешним проблемом," каже он. Когнитивна пристрасност нас нагони да верујемо да је наш савет бољи него што заиста јесте (и да смо паметнији него што заправо јесмо). Сваки човек поседује одређене когнитивне пристрасности које доводе до стварања свеукупно позитивне процене сопствених вештина и могућности. На пример, Данинг-Кругеров ефекат доводи до „одсуства представе о сопственом незнању". Односно, уверења код људи да их просечна интелигенција или чак нетачне претпоставке од којих полазе чине подесним да говоре о неком проблему. „Веома често, што више верујемо у савет који дајемо, то је већа вероватноћа да ће бити погрешан," каже Бангеј Станијер. „Уколико сте заиста стручњак за одређену тему, пре ћете рећи: ‚Па, зависи. Компликовано је.'" Когнитивна пристрастност утиче да почнемо да верујемо да је наш савет бољи него што заправо јесте - да делујемо паметније него што јесмо Он сматра да у свакоме од нас чучи монструм за савете, само се код неких он брже активира. Први корак ка његовом кроћењу био би обраћање пажње управо на то колико му мало требало да искочи. „Људи су често запањени тиме колико брзо без икакве задршке дају савет пре него што поразмисле о њему," каже он. Други начин за његово зауздавање био би да размислимо о томе да ли савет може угрозити самопоуздање и аутономију особе која би га прихватила. Самоиницијативно давање савета може изазвати стрес, а када неко предлаже бољи начин за решавање проблема, онда се то често схвата као критика. Сузана (чије презиме намерно изостављамо) суочила се са агресивном наметљивошћу нове колегинице док је радила на сениорској позицији у хардверској компанији: „Она је о свему имала мишљење. Помислила сам: ‚Овде си тек пет минута и већ говориш људима шта треба а шта не треба да раде?'" Сваки пут када исхитрено дамо савет, ослобађамо нашег унутрашњег „монструма за савете" На крају је нова колегиница постала њен шеф, што Сузани уопште није пријало. „На састанку нисам могла да проговорим а да ме она не исправи… Често смо држали ‚састанке-пресеке' и имала сам утисак да више времена проводи причајући о томе шта ћу урадити, него што сам заиста то и радила," присећа се она. „На крају сам крахирала. Ниједну идеју нисам могла да разрадим у својој глави, ниједну одлуку нисам била у стању да донесем. Радила сам тај посао много година и волела сам га, али ситуација је постала неиздржива." Доживела је нервни слом и провела 17 месеци ван посла, на опоравку. Претходни пример показује да некада превише савета може да науди - што је можда супротно од онога што је саветодавац желео. У Сузанином случају, осећала је да шефица покушава да подрије њено самопоуздање, иако јој није било јасно због чега. Такође је приметила да њен манир контролише и најситније ствари доводи до урушавања елана код запослених у целој компанији. Како је могуће да је нешто што делује толико исправно, у ствари - погрешно Ипак, кад дајемо савет, осећамо се сјајно - а још се боље се осећамо када неко од нас затражи савет - и зато нам је тешко да престанемо то да чинимо. Бројне студије показују да савет готово увек више користи саветодавцу него ономе коме је упућен. На пример, у једној студији из 2018. изнета је теза да давање савета више помаже учесницима да превазиђу мањак мотивације или самопоуздања него само прихватање савета. Ако олако дајете савете, то не значи да решавате проблем Ако често напречац дајете савет, највероватније не решавате стварни проблем. Али и да није тако, ваш савет вероватно није тако добар као што мислите. „Наш его се храни кад нас неко пита за савет. Тиме се задовољава наша жеља да будемо препознати, да имамо статус и ауторитет. Такође, када дајемо савет, не ризикујемо много на личном плану", каже Банџеј Станијер. Погледајте видео "Здраворазумски савет: Како да беба престане да плаче" Истраживачи с најпознатијих британских универзитета потврђују да треба више мазити бебе. Истраживање Мајкла Ширера, асистента на сингапурском Универзитету за менџмент, показало је да саветодавство утиче на наш осећај контроле. За потребе једне студије, америчким студентима је постављено питање колику важност придају моћи и да ли стреме ка томе да буду моћни. Затим је требало да пошаљу поруку измишљеном студенту који се премишљао око одабира главног предмета. Учесници су требали потом да одговоре на питање колико су се моћно осећали. „Испитаници који су исказали већу склоност ка моћи дали су и више савета" каже Ширер. „Број савета је у директној вези са интензитетом моћи коју су осетили након давања савета. Међутим, студенти су осетили већу моћ уколико су осећали да ће њихов савет бити примењен." „Људе често запрепашћује колико брзо су спремни да дају савет истог тренутка када им прође кроз главу" - Мајкл Бангеј Станијер Највише га је изненадило то што није било битно да ли је савет самоиницијативно дат или је затражен - и у једном и у другом случају, повећавао је интензитет осећања моћи. Данас нико нема одговоре на сва питања Пошто је модерна технологија променила начин рада и неопходне вештине, данас више не можемо очекивати од лидера да знају одговоре на сва питања. „Од лидера се више не очекује да буде стручњак за сваку област. То једноставно није могуће. Било би стресно уколико бисмо наметнули себи тај притисак, а такође бисмо створили загушење, пошто би свако ко има било какав проблем долазио у нашу канцеларију," каже докторка Џулија Милнер, професорка на Школи за бизнис ЕДХЕЦ у Ници и директорка Интернационалног центра за обуку лидера. Исто тако, то може бити изнурујуће, прича Шејн Полард на основу властитог искуства. Он је, како каже, у фирми био „особа која одмах решава проблеме"; већини својих колега, од 45 запослених, дао је савет, покривајући најразличитије области. Најпре је решавао техничка питања, што је одговарало његовој позицији. Али онда су пристигла и „здраворазумска" питања: „ Из свих крајева канцеларије је непрестано допирало довикивање: ‚Хеј Шејн - коме све треба да пошаљем овај имејл? Да ли и менаџера треба да уведем у имејл комуникацију са клијентом?'" Колеге су почеле да му траже савете у вези са каријером, пословним одлукама - чак и финансијама. „Давање савета је мач са две оштрице", каже Полард. „Свакако, осећате се добро када некоме помогнете - међутим, почело је да ме фрустрира кад бих видео да други немају довољно самопоуздања да реше сопствене проблеме. Желео сам да их оснажим, да не морају да се ослањају на мене." Тешко је престати са давањем савета Кад дајемо савет, осећамо се сјајно - а још се боље осећамо када неко од нас затражи савет - и зато нам је тешко да престанемо то да чинимо Стручњаци кажу да је решење проблема са којим се Полард суочава - коучинг. Он подразумева помагање другима да сами дођу до решења, постављањем питања уместо нуђењем решења. „То је подстицајније него да просто кажете људима шта да раде," каже Милнер. Она признаје да коучинг на почетку може изискивати више времена, будући да подразумева прилагођавање различитим лидерским приступима. „Ако ми поставите питање и ја вам одговорим, то је сигурно много бржи процес," каже она. „Али на дужи рок, коучинг штеди време јер људи престају да долазе код вас због сваке ситнице." Према њеном истраживању, коучинг појачава мотивацију код тимова и лидера, а то води ка већој продуктивности. Коучинг може бити брз и практичан, слаже се Бангеј Станијер. Његова претходна књига, Навика коучинга (The Couching Habit) говори о томе да је се коучинг више бави променом става код лидера него додавањем обавезе, и заправо омогућава слободно време, јер тимови постају самоодрживи. Међутим, лидери су понекад несклони промени, сматрају оба експерта. „Постоји одређена представа о томе шта је лидерство. Пошто коучинг подразумева оспособљавање других, постоје они који мисле да ће због тога морати да стекну додатне вештине", каже Милнер. Она истиче да не мора сваки однос да буде коучинг сесија „Има ситуација када то није прикладно - на пример, у случају огромног притиска који изискује брзу реакцију. Тренинг може помоћи и кад је реч о томе када и како упражњавати коучинг." Ево и последњег савета Бангеја Станијера: Ако се одлучите да искорачите и дате савет, формулишите га тако да саговорник може да га одбије а да никоме не буде непријатно. „Можете рећи: ‚Код мене је то упаллило, али можда не важи у твом случају. Само сам набацио идеју, па ако можеш нешто да искористиш - сјајно. Ако не, опет је у реду.'" Или се немојте у то упуштати - то је наш скромни савет. Пратите нас на Фејсбуку и Твитеру. Ако имате предлог теме за нас, јавите се на bbcnasrpskom@bbc.co.uk