Aerolíneas, destino incierto
Después de tres años de contracción en el mercado aéreo y en uno de los momentos más críticos en la economía del país, a la industria aeronáutica nacional le llega la hora de iniciar un proceso de apertura que es inevitable.



La llegada de nuevos jugadores a compartir cancha, la globalización y la posibilidad de llegar a tener un mercado totalmente abierto en los próximos cinco años son los principales motivos para que se dé un reacomodamiento en esta industria.







Cada vez resulta más inviable un mercado como el local, de jugadores pequeños que perciben ingresos en pesos con costos en dólares y en escenarios de fuerte devaluación. Y esto sin contar con que resulta evidente que las empresas locales compiten contra gigantes mundiales cuyas economías de escala a la hora de comprar insumos y controlar mercados no tienen nada qué ver con las aerolíneas nacionales.







El caso de Avianca es típico. La principal aerolínea comercial del país nuevamente llegó a su asamblea de accionistas con malas noticias: pérdidas en el 99 por $124.142 millones, que se explican por el desfase entre ingresos y gastos: la empresa vendió $975.349 millones y los gastos superaron el billón. Por si fuera poco, los gastos no operacionales de la aerolínea se comieron el 12% de las ventas totales.







Esos números reflejan grandes debilidades. Para operar en condiciones adecuadas, la empresa tiene que incurrir en costos muy elevados y en moneda extranjera; pero, a pesar de los esfuerzos de su gerencia, no ha logrado compensar con crecimiento en ventas y en dólares ese elevado ritmo de gasto. El hub o centro de conexiones ha sido un experimento muy exitoso porque le ha permitido a Avianca generar ventas en dólares y el componente de moneda dura en los ingresos pasó del 52% al 62% entre 1998 y 1999, pero la industria requiere una transformación aún más profunda. No basta con generar ingresos en dólares, el mercado mundial de las aerolíneas se está moviendo a velocidad de crucero y las empresas locales tienen el reto de estar en la jugada. La tendencia es que las zonas más rentables serán dominadas por las grandes alianzas entre compañías globales. Ya se conocen tres grupos estratégicos: Star Alliance, One World, Wings y un cuarto que están formando Delta y Air France. Estos conglomerados adquieren control sobre sus proveedores y ofrecen paquetes muy atractivos por precio y servicios a sus clientes.







Acelerador del cambio







Pero, ¿qué hace que de un momento a otro este tema de la globalización aérea sea tan prioritario? El motivo es el convenio bilateral firmado entre Colombia y Estados Unidos el pasado mes de marzo. Un esquema de apertura, que no solo permitirá la expansión gradual de los servicios de transporte aéreo, al aumentar las frecuencias entre los dos países de 110 a 152 en los próximos tres años, sino que prevé la entrada de nuevas compañías estadounidenses al mercado nacional. Así mismo abrirá nuevos mercados en Estados Unidos para las nacionales. Y lo más importante: da vía libre para que se hagan alianzas entre empresas de los dos países.







Las implicaciones apenas están por venir. El primer gran efecto es que Delta, la aerolínea más grande del mundo, entraría a operar un vuelo diario entre Bogotá y su hub internacional en Atlanta, con lo cual automáticamente tomaría parte del mercado más rentable de Avianca y Aces, el de pasajeros a Estados Unidos.







No obstante, las locales van a poder operar nuevos itinerarios a Miami y Nueva York, que son sus mercados más rentables.







Aunque el acuerdo brinda esas oportunidades, el problema de fondo sigue latente: las empresas locales son demasiado grandes para ser solo locales y demasiado pequeñas para competir en los mercados globales.







Las opciones







¿Qué hacer? Por lo pronto, tratar de "vestirse para la fiesta", volverse atractivas para aliados globales y estar en la carrera que, aunque apenas comienza, no durará mucho tiempo. El tema es cómo añadir valor a la compañía para mejorar su atractivo internacional.







La apuesta de Avianca tiene nombre propio: el hub o centro de conexiones de Bogotá. Con esta reorganización logística de sus llegadas y salidas de vuelos, la empresa está en capacidad de ofrecer tarifas competitivas para pasajeros de toda la región andina hacia destinos de Europa y Estados Unidos. Hasta ahora ha logrado capturar el 5% de los pasajeros del mercado latinoamericano que viajan con escala, con lo que ha mejorado los ingresos en dólares.







Y todo parece indicar que va por buen camino. Los ingresos generados por el centro de conexiones en 1999 ascendieron a US$18 millones y se espera que para este año lleguen a US$43 millones. Avianca se ha consolidado en el mercado andino con una participación del 70% y, desde que se inició el hub, su tráfico de pasajeros ha crecido 19% en un mercado decreciente.







De otro lado, Aces, el segundo jugador más grande del mercado local, se ha concentrado en consolidarse como la empresa con el mejor servicio. Durante dos años consecutivos ha mantenido el liderazgo en puntualidad frente a las compañías nacionales y estadounidenses. Según datos otorgados por la Aerocivil, la puntualidad de Aces el año pasado fue del 96,2%. Y entre octubre del 98 y septiembre del 99 según los registros del Departamento de Transporte de Estados Unidos, Aces superó en cumplimiento a las aerolíneas estadounidenses, con una puntualidad del 84,7%.







Conservar estos estándares puede ser una de las principales explicaciones del repunte que ha tenido esta compañía en el mercado nacional e internacional. Mientras Aces creció 7,1% el año pasado, el total de la industria nacional se contrajo en un 4,2%. Y aunque el mercado aéreo internacional presentó un crecimiento del 1,8% con respecto al 98, el comportamiento de Aces fue aún mejor.







Pero así como estas empresas han tenido que diseñar nuevas estrategias, no han escapado a la necesidad de nuevo capital. Para superar la crisis, Avianca hizo una capitalización de $100.000 millones. Por su lado, AeroRepública con la misma intención hizo una inyección de capital por $6.000 millones.







Las aerolíneas de carga también enfrentan los cambios de la industria. Tampa, una de las tres compañías nacionales de transporte de carga, está trabajando en una alianza de servicio de alto nivel con MartinAir, una transportadora holandesa con gran presencia en América Latina y que desde hace tres años es socia de Tampa. Aunque la idea con esta alianza es lograr entre otras cosas complementación de itinerarios, manejar economías de escala es una de las metas más importantes. Para tal fin, las dos compañías están pensando operar el mismo tipo de avión para poder negociar juntos tanto los aviones como sus repuestos y mantenimiento y obtener una reducción importante en sus costos.







La coyuntura no es fácil. El modelo bajo el cual operaban las aerolíneas colombianas se ha ido desmoronando poco a poco: el del crecimiento sostenido de la economía y la protección del mercado local. Con el cambio en esas condiciones, las empresas han quedado expuestas a la competencia internacional sin mayores armas para defenderse. Sus únicas salidas serán la consolidación del mercado local en menos operadores y las alianzas internacionales para acceder a mercados del tamaño adecuado y a capital. De otra forma, el destino será incierto.







Las apuestas de corto plazo







Sin duda, a raíz del acuerdo bilateral, en la industria aérea del país se darán toda clase de movimientos.







Teniendo en cuenta la protección que el convenio otorgó por año y medio a los dos principales mercados de los colombianos en Estados Unidos, Miami y Nueva York, una estrategia natural sería que Aces y Avianca aprovecharan este tiempo para consolidarse más en estos dos mercados. Aces podría completar siete vuelos semanales a Miami y Avianca a Nueva York.







Pensar en quiénes quieren entrar no es muy difícil. American Airlines, Continental y Delta Airlines son los nombres. Y aunque los dos primeros ya operan en el país, pueden estar interesados en las nuevas frecuencias autorizadas por el acuerdo. Por su parte, Delta se ha mostrado muy interesado en entrar con la ruta Atlanta-Bogotá. Para esta compañía, el mercado colombiano tiene gran potencial de crecimiento y necesita la competencia. Y son tan serias sus intenciones que ya está adelantando conversaciones con una aerolínea nacional. ¿Cuál será? Los aliados naturales serían Avianca o Aces.











Y en el mediano plazo...







En 3 ó 4 años se abrirán los cielos. Para entonces, las locales ya deben haber resuelto su problema de globalización, y estar en la gran corriente mundial de las alianzas y la consolidación.







Alianzas







Las alianzas son inevitables. Avianca logrará hacer parte de Star Alliance, One World o Wings. La alianza sería con participación de capital de algunas de las empresas de la alianza. De esta manera, el Grupo Empresarial Bavaria entregaría el control de un negocio que no considera estratégico en su portafolio.







Star Alliance: Cuenta con empresas como United, Lufthansa y tiene presencia en América Latina por medio de Varig de Brasil. Una alianza con Avianca le daría acceso al mercado andino.







One World: En esta alianza están empresas como American, que es un competidor fuerte en la región, British Airways, Cathay Pacific, Quantas y otras más.







Wings: La lideran Northwest Airlines y KLM, entre otras.







Un mercado de menos jugadores







Quedarán solo dos compañías nacionales. Cada una cobijada por una alianza internacional que le dé acceso a mercados, economías de escala y capital. Solo de esa manera podrían ser rentables.







La consolidación







La industria aérea colombiana se consolidará como el gran operador de la región andina, si se logran las alianzas internacionales. Entre todas las empresas de la región andina, las colombianas son las que mejores posibilidades tienen. Las venezolanas están desapareciendo y las de Ecuador ya salieron del mercado.











"Flexibilización gradual"



El acuerdo bilateral firmado entre los gobiernos de Colombia y Estados Unidos, el pasado 15 de marzo en la ciudad de Washington, regirá las relaciones aerocomerciales entre los dos países hasta el 31 de diciembre del 2003. En esta fecha termina la vigencia del convenio y se inicia una nueva negociación que daría cabida a una política de cielos abiertos, si las condiciones de la industria lo permiten.







Los principales puntos del acuerdo son:







* La apertura del mercado mediante un esquema de expansión gradual de los servicios de transporte aéreo, en un período de cuatro años. Durante este tiempo se irán incrementando las frecuencias de vuelo de cada país de la siguiente forma: a partir de la firma del convenio, cada país podrá implementar las primeras 7 frecuencias (7 vuelos semanales), en octubre del 2001 las 7 siguientes y las 7 restantes a partir de octubre del 2002. Esto significa que al final del plazo habrán entrado en operación 42 nuevas frecuencias semanales.







* Con el fin de proteger los dos principales mercados de las compañías nacionales en Estados Unidos (Miami y Nueva York), durante año y medio estas aerolíneas serán las únicas que podrán utilizar sus nuevas frecuencias en estos dos destinos.







* Además se amplían los puntos de operación de Colombia en Estados Unidos. Esto quiere decir que las aerolíneas nacionales podrán operar en 4 nuevas ciudades de este país, una de ellas será Orlando y las otras tres están por definirse.







* Como contrapartida, a partir de octubre del 2002, las aerolíneas estadounidenses tendrán derecho a operar la ciudad de Medellín, la única de Colombia que aún está fuera del cuadro de rutas de estas compañías.







* Se autorizan las alianzas comerciales entre las compañías nacionales y los operadores estadounidenses.







* Para la carga, se definió un esquema de gran apertura, sin limitar el número de empresas, frecuencias ni tamaño de las aeronaves. Y se ampliaron los cuadros de rutas, de modo que desde ya se puedan prestar servicios entre cualquier ciudad de Colombia, incluida Medellín, y de Estados Unidos. La única salvaguardia en este mercado fue prohibir la triangulación. Esto es que las compañías estadounidenses bajen con carga a un lugar de Suramérica, y de regreso paren en Bogotá a recoger carga de compensación hacia Estados Unidos.