"Esta alianza es una oportunidad y no una amenaza"
A Juan Villalonga se le ve pletórico. El acuerdo con BT y MCI ("una alianza, no una fusión", se esfuerza en subrayar) le ha insuflado ánimos. Tras haberse pensado detenidamente la oferta de su amigo José María Aznar para presidir esta compañía, a los nueve meses parece que sólo piensa en la compañía. Su afán es convertir a Telefónica en una multinacional ("la, quinta" por capitalización bursátil) y aprovechar las oportunidades que ofrece el mundo de habla hispana, aunque para ello necesite el respaldo de un grupo aún mayor, el formado por BT y MCI, del que él será consejero. Y eso es "una oportunidad y no una amenaza" para la compañía española, subraya.Pregunta. ¿Cómo se explica este giro en la estrategia internacional de Telefónica?

Respuesta. Esto no es una improvisación. La nueva alianza encaja dentro de toda una estrategia y un programa que diseñamos al entrar en Telefónica. Cuando llegamos a esta empresa nos encontramos que el punto de partida era muy sólido. Telefónica es la compañía con mayor capitalización bursátil de la Bolsa española, la operadora de telecomunicaciones que más ha crecido en los dos últimos años en Europa y, lo más importante, en un mundo cada vez más global, es el líder en el mundo de habla hispana. Con todo eso, nos marcamos el objetivo de ser el quinto grupo más importante de telecomunicaciones en el mundo.

Sin embargo, nos dimos cuenta de que se había definido el mercado doméstico como España. Por eso, el primer cambio estratégico ha consistido en apreciar que la clave está en considerar que nuestro mercado doméstico, nuestro mercado natural, es el mundo de habla hispana. Nuestro mercado tiene 360 millones de habitantes y no puede limitarse a los 40 millones que tiene España. Es algo que deberían tener en cuenta todas las empresas españolas.

P. ¿Era necesario abandonar Unisource para lograr el objetivo?

R. La alianza con Unisource estaba circunscrita al mercado europeo. Es cierto que estábamos en una posición óptima porque pertenecíamos a uno de los grandes grupos, pero teníamos que estar en una alianza mucho más global y que reforzara nuestro liderazgo en el mercado de habla hispana. Teníamos que asegurar nuestra independencia. Unisource tiene un enfoque defensivo, orientado a guardar la clientela.

P. ¿No habría podido mantener Telefónica por sí sola su política de expansión en América?

R. El imparable proceso de, globalización de las telecomunicaciones nos obligó a cambiar nuestra orientación estratégica. Era necesario un aliado muy fuerte, con capacidad y músculo financiero para ayudamos a entrar aún más en el mercado de habla hispana. Esta alianza nos va a facilitar las inversiones en ese mercado. La clave es que nosotros vamos a controlar y vamos a gestionar. Es importante destacar que hablo de una alianza y no de una fusión. Una alianza que es una oportunidad y no amenaza para el futuro de Telefónica y que nos permite sacar partido de esa globalización.

P. Telefónica era la empresa más grande de Unisource. Ahora corre el riesgo, de dejarse llevar por un líder mundial.

R. Ni éramos cabeza de ratón, ni somos ahora cola de león, porque esta alianza no es una fusión. En esta alianza nosotros somos los líderes y los que gestionamos en nuestro mercado natural. En Europa, donde también entraremos en alguno de los mercados controlados y gestionados por BT, ellos gestionarán; y en Estados Unidos, quien va a controlar y a gestionar es MCI

P. ¿Por qué habla del quinto grupo si Telefónica, BT, MCI y Portugal Telecom forman el segundo grupo mundial por ventas?

R. Es cierto. Pero a mí lo que más me importa es la capitalización bursátil y a eso me estoy refiriendo. Desde que llegamos hemos aumentado en 1,3 billones el valor de la compañía. Ahora tenemos 3,4 billones de capitalización bursátil, cuando llegamos había 2,1 billones. Desde la privatización hemos aumentado en 300.000 millones el valor de Telefónica.

P. ¿Qué inversiones se han comprometido a hacer?

R. Antes de tomar una decisión hay que considerar cuál es el tamaño del mercado latinoamericano, la penetración del servicio telefónico, es decir, cuántos teléfonos hay por cada 100 habitantes, y el PBI per cápita. Las inversiones que hay que realizar son la compra del 1% de BT -65.000 millones- y la compra del 33% de la empresa mexicana Avantel, para lo que habrá que hacer una valoración de la compañía. Tendremos que analizar cuánto hay que invertir en Brasil y en la red panamericana. Además estamos iniciando conversaciones con la operadora estatal de Marruecos para participar en su privatización.

P.MCI tomará el 10% de TISA, ¿quién tomará el 24% del Estado en la compañía?

R.En mayo cerraremos un acuerdo con Patrimonio por el que Telefónica se quedará con el 24% del Estado en TISA.

P. Han estado negociando con AT&T al mismo tiempo que lo hacían con BT. ¿Va a quedar algún resentimiento en las relaciones con AT&T?

R. Hemos mantenido conversaciones y negociaciones con todos los posibles candidatos a convertirse en aliado estratégico de Telefónica. La que hemos elegido es la que más nos convenía. Al final en estas negociaciones lo que impera es el pragmatismo. Algunos acuerdos con AT&T continuarán, otros se modificarán, pero siempre en un marco de entendimiento. AT&T ya era una competidora en América, porque su acuerdo con Unisource se limita a Europa.

P. ¿Cómo va a solventar Telefónica su ruptura con Unisource?

R. Vamos a iniciar unas negociaciones y como tenemos una buena relación es muy probable que haya acuerdo en breve. Recuperaremos la sociedad de Transmisión de Datos (valorada en 65.000 millones), que aportamos, y tendremos que vender las acciones que tenemos en Unisource. En cualquier caso, no estamos hablando de indemnizaciones.

P. ¿A qué grupo teme más como competidor dentro del accionariado de Retevisión, al liderado por el BCH y France Telecom o al de Endesa y Stet?

R. No tenemos miedo a la competencia, por eso reclamamos la liberalización del mercado cuanto antes. He pedido a los directivos de Telefónica que respeten al competidor, que no hablen mal de los competidores, que tenemos que ser muy humildes, no ir con arrogancia y prepotencia.

P. ¿Y todas estas operaciones cómo van a beneficiar a los clientes de Telefónica?

R. Gracias a los acuerdos y a las alianzas internacionales, nuestros clientes van a obtener un número y una calidad de servicios mucho mayores. El ejemplo es que durante este año en las llamadas desde España a Portugal no va a ser necesario marcar el 07 porque van a ser llamadas interprovinciales. La Clientela se va a beneficiar de una disminución de tarifas.

P. En todo caso continuará el plan de bajas voluntarias en Telefónica. ¿Cómo se beneficia la plantilla de estos pactos?

R. Aquí hay sitio para todos los que quieran participar en este proyecto. Ahora vamos a necesitar que alguna gente vaya a México y vamos a potenciar nuestra presencia en el mercado de habla hispana en EE UU. El acuerdo nos va a exigir también más recursos en Brasil.

P. ¿Hay algún acuerdo con Telefónica respecto a quién debe o puede vender BT su participación (16%) en Airtel?

R. BT va a vender la participación de Airtel al que le pague más. Así es como funciona el tema. Lo decidirán ellos, pero es obvio. Tampoco existe calendario.

P. ¿Habrá un acuerdo para constituir una única plataforma de televisión digital?

R. Hay un presidente de la sociedad DTS [Distribuidora de Televisión Digital], en la que Telefónica tiene un 35%, y es él, Pedro Pérez, quien conoce mejor el negocio y el que tiene que hablar en nombre de todos los accionistas sobre los temas que afectan a DTS.