Mejorar la productividad en un entorno disruptivo: transformar la banca
Durante las últimas décadas, los bancos latinoamericanos han buscado estar a la vanguardia en innovaciones que mejoren la productividad y respondan a las crecientes expectativas de sus clientes. La covid-19 llevó a que la transformación sea un imperativo estratégico.

El mercado bancario latinoamericano se encuentra entre los de más rápido crecimiento del mundo, pero esto también ha significado desafíos de eficiencia. En términos de costos relativos a ingresos, los bancos latinoamericanos aún enfrentan obstáculos, generados por factores como la inflexibilidad estructural, la dependencia en su operación física en poblaciones que aún dependen altamente del efectivo y los procesos manuales que son difíciles de modernizar.

Por lo tanto, las crecientes expectativas de los clientes y las presiones de los nuevos actores digitales generan una necesidad urgente de elevar los niveles de productividad con iniciativas radicalmente diferentes y “desaprendiendo” décadas enteras de legado. La buena noticia es que muchas de las herramientas para lograrlo están disponibles y su efectividad ha sido probada. Lo más importante es que los líderes estén listos a enfrentar la transformación cultural y organizacional que esto implica.

Los bancos pueden mejorar radicalmente sus métricas de costo/ingreso, mediante un abordaje integral y exhaustivo de sus dimensiones de costo. En estas épocas de crisis, confiar en la capacidad de generar ingresos no será la apuesta más fácil sin incurrir en un riesgo mayor, con lo cual el costo se vuelve el eje principal de la eficiencia a corto y mediano plazo. Pero ¿cómo evitamos el cortar por cortar? ¿Cómo evitamos un arrepentimiento en 6 meses porque las medidas no contemplaron la estrategia a largo plazo?

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Aunque no es fácil la respuesta, al menos este concepto está claro: la eficiencia debe estar respaldada por un propósito y una sostenibilidad. Si se piensa solo en ahorrar un precio y no en que la organización aprenda a negociar, seguramente ese precio volverá a subir. Si se piensa operar de forma remota, pero no se hace un esfuerzo por mejorar la dinámica de trabajo de los empleados en remoto, poco a poco ese modelo se desvirtuará hasta que lo presencial vuelva a ser el modelo predominante.

Es por esto que la eficiencia debe resultar de un verdadero rediseño “base cero” de las actividades que generan valor en cada función, de un cuestionamiento intelectual que cada área se propone para ser mejor y de un desarrollo de capacidades congruentes con la estrategia en cada función.

Una estrategia para iniciar este cambio es entender dónde están las fuentes, tanto de generación de valor como de desperdicio de valor, las cuales son las más susceptibles a las medidas de eficiencia. Estas incluyen redes de sucursales y edificios corporativos, los costos indirectos a terceros que, en algunos casos, son fundamentales para la operación correcta del negocio y, en otros casos, son debatibles, y por supuesto las grandes inversiones en nuevos programas digitales y tecnológicos, que, aunque resulten fundamentales para el futuro, no están exentos de ineficiencias.

En conjunto, estos gastos suelen representar cerca del 85 por ciento de la base de costos total de un banco, concentrando así, en gran medida, la capacidad de generar eficiencias. Adicionalmente, existen ahorros menores en otros tipos de gastos “discrecionales”, que suenan pequeños si se miran de forma aislada, pero que poco a poco se van acumulando y terminan resultando más significativos de lo pensado. Para este tipo de gastos suele ser muy útil establecer torres de control, en donde los usuarios desarrollan una cultura de cuidado del gasto y de argumentación sobre los tipos de gastos que agregan valor. Es con este tipo de prácticas que las organizaciones empiezan a crear un ADN de eficiencia.

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Algunos bancos latinoamericanos que ya empezaron a crear esta cultura están yendo un paso más allá, y han empezado a desarrollar mejoras aún más disruptivas en productividad a través de un modelo operativo digitalizado y altamente automatizado, lo que comúnmente se conoce como automatización a escala. Aunque suena inspirador pensar en esta lógica, pocos bancos han completado el recorrido, pues generar una cultura de eficiencia toma tiempo y paciencia.

La mejor manera de minimizar el riesgo de pérdida de valor en estas transformaciones es adoptar un abordaje metodológico disciplinado, que se fundamenta en tres pasos clave: evaluación y cuantificación de oportunidades, diseño y planeación detallada del programa de implementación, e implementación holística basada en una gestión clara del desempeño con enfoque ágil que interrelacione las distintas áreas. A medida que se desarrollan los programas, estos deben ser monitoreados, probados y ajustados según sea necesario.

La clave para un cambio transformador es no casarse con un único concepto o modelo operativo, sino más bien combinar los beneficios de la digitalización, automatización, simplificación de actividades, analítica avanzada, metodologías Lean y Agile, y demás palancas que se interrelacionan para lograr un objetivo final de manera integral. Esto permitirá a la organización alcanzar un nivel de madurez envidiable, en donde la flexibilidad, la apertura al cambio y la voluntad de pensar en soluciones disruptivas se vuelven el verdadero diferenciador.

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A medida que la pandemia ha aumentado el ritmo de la adopción digital entre consumidores y empresas, la necesidad de tomar una acción decisiva se vuelve más urgente día tras día. Quienes aprovechen este momento para realizar un verdadero cambio cultural y construir un ADN de eficiencia, seguramente lograrán reducciones significativas en sus costos operativos (20-30 por ciento en casos recientes y probados), protegiendo así la sostenibilidad financiera del banco, y preparando al banco para salir aún más fortalecido de esta coyuntura.

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*Socia de McKinsey and Company.