El éxito de la transición a las renovables, ¿una cuestión de reputación?
El mandato de la Unión Europea es claro, en 2030 el 45% del consumo energético deberá proceder de las renovables. En cambio, los proyectos que han de hacer esto posible cuentan con un creciente rechazo social. El bloqueo a nuevas instalaciones eólicas y fotovoltaicas es sistemático. Esta es la realidad indiscutible a la que se enfrenta el sector. El riesgo reputacional está suponiendo una de las principales trabas en la transición energética en España.

Surgen un número creciente de colectivos vinculados al entorno local donde se promueven grandes parques eólicos y fotovoltaicos. Hace unos días se constituía la Alianza del Campo de Cartagena para la Ordenación de Instalaciones Fotovoltaicas. En paralelo, los grupos que conforman la España Vaciada han anunciado su intención de luchar contra los grandes parques de generación de energía renovable.

Es un fenómeno que se repite por todo el país. Manuel Pazo, presidente de la Asociación Eólica de Galicia, denunciaba a mediados de año que, mientras que el ritmo para cumplir los objetivos de generación de energía eólica requería la instalación de alrededor de unos 100 molinos al año, llevaban tres años de auténtica parálisis sin apenas avances. El impacto es múltiple y la pérdida de oportunidad enorme. Señalaba Pazo que esto suponía la pérdida de 1.600 puestos de trabajo anuales, según los datos de un informe elaborado por una consultora de negocio.

Cuentan expertos del sector, con varias décadas a sus espaldas promoviendo este tipo de instalaciones, que este tipo de rechazo social es cíclico. Estamos ante una nueva ola de oposición vinculada a la imperiosa necesidad de aumentar la capacidad instalada de renovables en nuestro país.

Se da la paradoja de que, por un lado, las instituciones europeas, nacionales, autonómicas y locales están concienciadas de la necesidad de impulso de este tipo de energías. Los criterios medioambientales y de independencia energética guían la actuación. Los ciudadanos ganan conciencia de la relevancia de preservar el medioambiente del impacto de los combustibles fósiles. Pero en el momento de promover las instalaciones, es cuando surge la confrontación.

Ante esta evidencia, cabe establecer un proceso de gestión de riesgos de reputación. Mientras que los proyectos eólicos y fotovoltaicos se planifican con una cuidada observación de los aspectos legales, administrativos, medioambientales y económicos, se dejan de lado los riesgos reputacionales. Es entonces cuando la rueda pincha y deja de girar.

La experiencia acumulada debería ser suficiente para mostrar que es necesaria una gestión activa de los riesgos reputacionales. Considerarlos desde la génesis de los proyectos.

Mientras que los proyectos eólicos y solares cuentan con un marco legal bien definido, siguen un proceso administrativo riguroso, con informe de impacto ambiental de por medio, reciben el apoyo, en la mayoría de las ocasiones, de los alcaldes de los municipios, se enfrentan de forma súbita a la pérdida de la licencia social, la que otorgan las comunidades que se ven impactadas y que tiene que ver con la gestión de las relaciones y la información, es decir, con la gestión de la reputación.

Uno de los principales aspectos que se obvian, en ocasiones conscientemente, es que la instalación de parques eólicos y solares tienen un evidente impacto visual en el entorno, impregna la percepción emocional de la población sobre su herencia actual y futura en la relación con la tierra y el medio ambiente. Un informe de impacto ambiental favorable no cambiará este sentimiento. Es un aspecto que en un alto porcentaje de las ocasiones será inamovible y que, legítimamente, multitud de personas no tendrán por qué aceptar nunca que su entorno cambie de forma determinante. Su posición contraria será inamovible, pero existe la oportunidad de generar grupos aliados que equilibren el debate público.

Ante un nuevo proyecto de estas características, merece la pena realizar estas cinco preguntas:

1. ¿Conocemos de antemano cuáles son los grupos de interés de influencia alrededor del proyecto? Tener un mapa claro de quiénes son las entidades, individuos o grupos que, de alguna forma, van a tener una posición frente a una iniciativa de generación eólica o solar es el primer paso para comenzar a trazar un plan de trabajo con la comunidad.

2. Dentro de todos estos grupos de interés, ¿tenemos claramente identificados cuáles son aquellos que, potencialmente, más se verán beneficiados por la actividad o presencia de estos proyectos en su ámbito territorial? Si no conocemos nuestros potenciales aliados, difícilmente podremos alinear a un grupo de población suficientemente amplio como para generar apoyo al proyecto.

3. ¿Sabemos cuáles son los puntos de dolor del proyecto? Identificar en cada una de las fases qué riesgos podemos enfrentar, cuáles son los aspectos débiles y, al mismo tiempo, las fortalezas, facilitará una mejor preparación.

4. ¿Conocemos las expectativas más representativas de los grupos de población que estarán en el área de influencia del parque solar o eólico? Entender las motivaciones, tanto a favor como en contra, trazará un camino claro para definir cuál es la narrativa, la historia a favor y la respuesta a los argumentos contrarios. Pero no solo servirá para actuar desde el punto de vista de cómo explicamos el proyecto. Será útil igualmente para dar respuesta a la siguiente pregunta que debemos hacernos.

5. ¿Cuál es el beneficio que podemos ofrecer a la comunidad? El argumento más recurrente suele estar relacionado con la generación de empleo y riqueza. A la postre, estos aspectos redundarán en una mejora de las condiciones en el entorno y en la calidad de vida. Sin embargo, puede resultar insuficiente o que la comunidad impactada no termine de apreciar un beneficio directo que permita suavizar posturas contrarias o fortalecer aquellas que están a favor.

En resumidas cuentas, es esencial convertir un proyecto empresarial en un beneficio común para un conjunto de población lo más amplio posible. Gestionar las expectativas, definir un propósito común que redunde en un beneficio compartido y movilizador, puede resultar la diferencia entre el éxito o el fracaso de un proyecto de estas características.

Antonio Gomariz es Director de área de Crisis, Riesgos y Licencia Social para Operar en LLYC