KPI - คุณอนันต์ หรือโทษมหันต์
โดย...บุญสน เจนชัยมหกุล
1 พ.ย. 2559

โดย...บุญสน เจนชัยมหกุล
ข่าวช็อกโลกเมื่อไม่นานมานี้ เมื่อธนาคารที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นธนาคารที่มีการบริหารจัดการที่ดีที่สุดในประเทศสหรัฐอเมริกาอย่าง Wells Fargo ได้ไล่พนักงาน 5,300 คน ออกจากงาน ด้วยเหตุการสร้างบัญชีเงินฝากและบัตรเครดิต โดยที่เจ้าของบัญชีไม่รู้จำนวนมากกว่า 2 ล้านบัญชี ในช่วงเวลา 5 ปีที่ผ่านมา โดนค่าปรับไปทั้งสิ้น 185 ล้านเหรียญสหรัฐ ไม่นับรวมถึงอดีตพนักงานที่ถูกไล่ออกฟ้องเรียกร้องค่าเสียหายนับรวมในขณะนี้เป็นเงิน 2,600 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งคดียังอยู่ในชั้นศาล
ในแง่มุมที่ว่า KPI จะต้องเข้าใจได้ง่าย และสามารถวัดผลได้อย่างชัดเจน ธนาคารอย่าง Wells Fargo กำหนดตัวชี้วัดได้อย่างหมาะสม จากข้อมูลที่ว่าลูกค้าที่ใช้ผลิตภัณฑ์หลายอย่างกับธนาคารเป็นกลุ่มลูกค้าที่สร้างผลกำไรให้กับธนาคาร โดยเฉลี่ยแล้ว Wells Fargo ทำได้ถึงเฉลี่ย 8 ผลิตภัณฑ์ต่อลูกค้า 1 ราย จึงไม่แปลกที่จะทำการกำหนดตัวชี้วัดของพนักงานสาขาแต่ละคนให้มีเป้าหมายการขายผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้า 15 บัญชี/วัน
คำถามที่เกิดขึ้นทั่วโลก คงหนีไม่พ้นว่า KPI หรือตัวชี้วัด ยังเป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการที่มีประโยชน์มากกว่าโทษหรือไม่ อาจมีบางคนไปตั้งประเด็นว่าวัฒนธรรมองค์กรจะต้องมีความเข้มแข็ง KPI จึงจะเป็นเครื่องมือของการบริหารที่ได้ประโยชน์ นอกเหนือจากประเด็นที่ว่าหลุดรอดสายตาของหน่วยงานตรวจสอบได้อย่างไรยาวนานถึง 5 ปี
บริษัทที่ให้บริการรายย่อยด้านการเงิน เช่น บริษัทบัตรเครดิต โดยทั่วไปมักจะให้ผลตอบแทนกับผู้ขายบัตรในอัตราต่อบัตรที่ได้รับการอนุมัติอาจจะยกเว้นมีเพียงบริษัทเดียวที่ให้ผลตอบแทนกับพนักงานขายจากยอดใช้จ่ายของลูกค้าบัตรที่พนักงานดูแล ซึ่งเป็นการเชื่อมโยงโดยตรงกับผลประกอบการ ด้วยเหตุพนักงานจะต้องรอเวลาที่จะเห็นผลลัพธ์ ทำให้ดูเหมือนสร้างแรงจูงใจได้ยาก แต่ในขณะเดียวกันเป็นการชี้นำพฤติกรรมของพนักงานขายที่เหมาะสม เพื่อให้คัดเลือกลูกค้าที่มีศักยภาพและจูงใจให้สร้างความประทับใจแก่ลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ทำให้มีการเน้นคุณภาพมากกว่าปริมาณ
อีกตัวอย่างหนึ่งขององค์กรขนาดใหญ่ที่เน้นการสร้างพฤติกรรมให้กับผู้บริหารในธุรกิจที่ดูแลโครงการขนาดใหญ่ การจัดสรรทรัพยากรที่จำกัดที่ต้องทุ่มเทให้กับโครงการเดียวถึงแม้ว่าจะเป็นช่วงระหว่างที่นำเสนอแก่ลูกค้า (Engagement) มีการกำหนดตัวชี้วัดที่จดจำได้ง่ายและมีเพียงตัวเดียวนั่นคือ คนละ 100 ล้านเหรียญสหรัฐ/ปี การขายเหมือนกับการแข่งขันที่ไม่มีรางวัลให้กับตำแหน่งรองชนะเลิศ สร้างกลไกให้ต้องเลือกระหว่างโครงการที่มีขนาด 500 ล้านเหรียญสหรัฐ แต่มีโอกาสสำเร็จเพียง 20% เมื่อเทียบกับโครงการที่มีมูลค่าเพียง 50 ล้านเหรียญสหรัฐ แต่มีโอกาสสำเร็จ 80% แรงขับเคลื่อนเกิดจากผลตอบแทนพิเศษ (Bonus) ซึ่งเป็นมูลค่าสูงเมื่อเทียบกับรายได้ตามปกติและเงินก้อนนี้รับเพียงครั้งเดียว แต่ใช้การคำนวณตามวิธีรับรู้รายได้ของมาตรฐานบัญชี ทำให้ปิดช่องว่างทางการควบคุม และทำให้ผลประกอบการของบริษัทและผลตอบแทนของพนักงานเชื่อมโยงกันอย่างชัดเจน บทลงโทษของการไม่บรรลุเป้าหมายถึงแม้ว่าเป็นเพียงการขาดรายได้จากผลตอบแทนพิเศษนี้ แต่ก็ถือได้ว่าสร้างความกดดันได้อย่างมาก
ย้อนกลับมาที่ความผิดพลาดของธนาคาร Wells Fargo การกำหนดบทลงโทษที่รุนแรงหากไม่สามารถบรรลุเป้าหมาย ก่อให้เกิดแรงจูงใจในการเอาตัวรอด ในขณะเดียวกันพนักงานที่สร้างบัญชีเท็จกลับมีความเจริญก้าวหน้า และได้รับการสนับสนุนเป็นอย่างดีจากหัวหน้างาน ซึ่งมีตัวชี้วัดในลักษณะเดียวกันในทางตรงกันข้าม หากไม่ใช่องค์กรที่มีมรดก (Legacy) หรือเป็นธุรกิจผูกขาด หากพนักงานไม่มีแรงจูงใจและแข่งขันกับตัวเองตลอดเวลา ในที่สุดจะเป็นองค์กรที่มีแต่ต้นทุน และจะสูญสลายไปในที่สุด