来源：勘察设计前沿、工程总承包之家 作者：朱振中 如有侵权，请联系删除 随着工程建设行业的发展，越来越多的工程建设项目选择工程总承包模式。工程公司相比传统设计院，在组织结构、项目管控体系、人员结构等方面差异明显，在工程总承包模式上具有较大优势。 从国内外情况看，设计院向工程公司转型升级是新形势下的必然选择。笔者认为，应该重点从调整组织模式、优化管理体系、强化项目管理能力等方面进行转型升级。 转型升级是必然选择 政策层面 我国现行《建筑法》第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。”这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。 为进一步贯彻该项规定，2003年2月13日，原建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。2016年8月，住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》，第十五章第二项中指出：“大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。” 随着政策规定的逐步贯彻落地，越来越多的工程项目采用工程总承包模式，设计院提升工程总承包能力，尽快向工程公司转型升级成为必然选择。 实践层面 以设计院为主导的工程总承包模式，可以通过设计优化最大限度地节省投资和降低工程实施费用，保证工程整体技术性能最优。ENR对国际设计公司200强统计分析表明，国际上真正的顶级设计企业几乎全是工程公司。 在国内，近几年由设计院向工程公司转型已成为一种潮流，特别是在石油化工、冶金等需要重装备的行业领域，领先的设计企业如中国石化工程建设公司、中国成达化学工程公司、中国寰球工程公司、中冶赛迪工程技术股份有限公司等均已实现向工程公司转型，其年产值也相应实现了由几亿到几十亿甚至上百亿的爆炸式发展。 虽然设计院向工程公司转型是新形势下的必然趋势，是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择。但在转型过程中会遇到诸多困难和挑战，例如： 1）总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等，所以很多设计人员对总承包项目有抵触情绪，宁可做单纯的设计工作，也不愿做总承包项目设计。 2）由于利益格局发生了变化，以行政管理为主转变为项目管理为主，往往责权利落实不到位。 因此，企业需要从上到下都清醒地认识到从设计院转型成为工程公司的必要性和存在的困难，领导层、管理层、设计人员等各层级都要积极主动、创造性地解决这些问题。 传统设计院与典型工程公司的比较 组织结构不健全 主要是工程总承包和项目管理的组织体系不健全，一般没有设立强有力的项目管控中心，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才队伍结构等方面不能满足工程总承包的要求。 项目管理体系不完善 包括各类资源的支持体系，项目管控的程序文件、作业指导文件、工作手册等。 人员结构不合理 传统设计院80%以上是设计专业技术人员，而国际典型工程公司设计专业技术人员在60%以内，还有较多的商务、采购、施工、计划控制等项目管理人员。 高素质项目管理人才缺乏 缺乏高素质的项目管理人才，特别是具有大型工程项目管理和大型项目EPC综合管理经验，熟悉国际通行的项目管理模式、程序、方法，熟练运用项目管理软件的复合型高级项目管理人才。同时，国内传统设计院还缺乏工程项目建设所需的融资能力、技术开发能力和实力等。 转型升级的途径思考 调整组织模式，提供组织保障 设计院向工程公司转型升级，核心问题是转变组织模式，需要设立具有项目控制部、采购部、施工管理部等项目管理部门，需要建立适应项目管理的组织模式。 根据现代组织学理论，现代企业通行的组织模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等，这些组织模式各有优劣，适用的条件也不相同。从国内外的实践来看，对于工程公司而言，采取矩阵式组织模式是适应项目管理需要的最优选择。 矩阵式组织模式适合于以项目运作为核心的工程公司，主要有4个特点： ①项目是工作的焦点与核心，任务清楚、目的明确； ②多个项目同时进行，各项目可共享各部门的人才储备和专业设备等，公司资源得以高效利用； ③加强了不同部门之间的横向配合和信息交流； ④对客户要求的响应更加快捷灵活。 矩阵式结构又可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵3种，其核心差别在于项目经理和项目经理部人员职责、权限的不同。按项目经理权限依次由小到大排列为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵。 目前，国内外取得成功的工程公司不约而同选择了强矩阵模式。 强矩阵模式下，一般单独设立项目管理组织，如具体项目部等，负责具体的项目运作，项目经理在其中起主导作用；而公司层面项目的管理部门则负责对项目的整体控制、监督、考核评价，并不参与项目的具体运作。 在这种定位下，强矩阵模式具有以下优点： ①有利于最大程度地利用和整合资源，人员可以根据项目需要合理调配； ②有利于通过合理授权进行流程化和制度化运作，提高效率、节约成本； ③有利于高层人员从业务具体管理中摆脱出来，有更多时间思考企业战略问题或其他重大问题。 优化管理体系，提供机制保障 设计院向工程公司转型升级，需要建立与项目管理相配套的一系列管理体系，从机制层面保障转型的实施。重点建立完善项目管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系。 1.建立完善项目管理体系 加强以单项目为核心的项目决策、生产运行、预算核算、分级分析、经营考核、责任追究“六大体系”建设，全面优化项目管理体系，以突出项目全过程管理为主线，以实行项目经理负责制为目标，实现勘察设计、总承包、监理项目全覆盖。 2.持续优化绩效管理体系 在工程公司中，如何体现项目考核的有效性是考核机制的核心问题。项目考核应立足于项目管控的数据，完善考核指标体系和评价指标体系，对每一个项目合理编制项目预算，签订项目目标责任书。 严考核硬兑现，重点考核项目总体效益水平、成本管控、项目进度、HSE和质量等内容，加大效益考核指标的权重，拉开项目创效人员与非创效人员、关键岗位和一般岗位的收入差距。 3.持续优化薪酬管理体系 分配机制中，核心是项目分配的问题，而项目分配的核心又是项目经理与专业设计所（室）之间分配权限的划分问题。 传统的设计院在分配体制上，往往是以专业设计所（室）作为项目分配的主导，这就与项目部为项目运作主体、专业设计所（室）作为资源提供中心的定位相冲突。因此，需要实现项目分配权限由专业设计所（室）向项目经理逐步过渡，最终达到项目经理与专业设计所（室）分配权限的相互平衡，这样才能充分保证专业经理和专业设计所（室）权责利相互匹配。同时，薪酬分配鼓励员工以项目为平台进行提质增效，建立定额标准，向一线生产员工倾斜。 强化项目管理能力，提升核心竞争力 设计院向工程公司转型升级，需要提升管理能力，如项目管理能力、商务和法律能力、专业采购和分包管理能力、信息化建设和运用能力等，这都是摆在传统设计院面前的新课题。 特别是，项目管理能力的打造是能否实现转型的关键，只有真正具备了较为完善的项目管理能力，企业才能以工程公司模式顺畅运作。根据项目管理理论，企业的项目管理能力可分为5个等级。 1）加强项目团队建设 首先，建立项目管理人才成长通道，明确项目管理岗位，特别是项目经理随项目部盈利及管理水平提高不断晋升的机制，拓展项目管理人才职业发展空间。在管理通道序列的干部到项目管理实际运作团队工作的，可保留原职级。在提拔任用干部时，将项目管理工作经历作为优先条件；其他职位晋升时，有一线项目管理工作经验者优先考虑，促进项目管理人才快速成长。在职称评审、评优表彰等方面，向项目管理人才中的骨干人员倾斜。 其次，加强项目核心团队建设。做好培训需求调查、优选培训内容、创新培训方式，针对计划控制、费用控制、法律财税、文控管理等关键专业，分期、分等级开展培训，将在建项目作为人才培养的“黄埔军校”，在实践中提升；派遣优秀员工到国际知名工程公司进行实岗学习，定向岗位培养；在关键岗位探索实施外籍员工和中方员工“岗位双配”机制；积极推进“导师制”，坚持“传帮带”。通过全方位、多角度的锻炼培养，全面提升能力素质。 再次，加强项目经理培养。项目经理能力的高低，直接关系到项目的成败，对企业发展至关重要，是企业发展的核心力量。可以通过建立人才蓄水池、分层次建立项目经理资源库、加强培养锻炼、制定优秀项目经理、金牌项目经理评选标准，形成制度化、常态化的评选机制，多渠道加快项目经理培养。 2）加强项目控制 对于项目控制，较为突出的问题是，企业往往最多设立一个总承包项目牵头协调部门，缺乏较为完善的项目控制体系，无法形成公司层面对项目的有效控制，造成项目完成质量更多依赖于项目经理等核心项目管理人员的个人能力，而不是依靠制度体系上的保障。 因此，在设计院向工程公司转型的过程中，必须逐步建立项目控制体系，使项目管控能力成为企业的能力。 ①设立项目管理专业部门，在公司层面的项目管理中心细化设立设计管理部、计划控制部、采办部、施工管理部、开车管理部等，从专业上对项目进行管控，形成组织层面的保障； ②建立健全项目管理文件体系，可以从项目管理程序文件、项目管理作业指导文件、岗位工作手册3个层面着手，规范项目内部管理控制程序。 3）加强资源配置 对于资源配置，其核心问题是专业设计所（室）的定位问题。 在工程公司中，以项目经理为主的项目部是项目运作的执行主体，因此，专业设计所（室）不能作为项目运作主体，而应定位于资源提供和管理中心。很多设计院在项目管理上之所以运行不顺畅，就是没有解决好专业设计所（室）的定位问题，导致协调成本偏高、项目经理管控不到位等问题。 在工程公司中，专业设计所（室）的发展方向是要成为项目管理的人力资源供应中心和技术提升及创新中心，加强人员内外部培训、合理进行人员调度等方式，充分保障项目管理的人员需求，使技术的积累与发展相对独立于项目管理体系，能够得以系统化、专业化的发展，并成为公司能力而不是体现于个人。 转型升级的实践探索 2012年底，中国石化集团公司对石油工程建设系统进行专业化重组，将原隶属于各油田的设计企业、油建企业、建工企业、监理企业，组建成立了中石化石油工程建设有限公司，是石油工程公司的全资子公司。 自2014年以来，其中的石油工程设计公司明确了“以项目管理为核心，加强项目管理能力建设，调整组织机构，转变项目管理运行模式，完善配套管理体系和人才队伍，加快由单一功能设计院向具备较强项目管理能力的工程公司转型发展”的思路，编写了战略转型相关文件，内容涉及组织结构优化、标准化管理体系策划、项目管理体系、绩效管理、薪酬管理等，通过持续推进，目前已初见成效。 聚焦项目管理，优化组织结构 按工程公司模式，持续优化以项目管理为中心的项目管理机构，将企业运营管控重心和资源配置全部聚焦到以单项目或项目群为单元的全过程，形成企业直管项目的组织结构。企业决策管理层里进行总管，项目部为项目全过程管控责任主体，专业所（室）为项目人力资源与技术支持中心。 项目经理：定位为项目执行的第一责任人。经企业授权履行项目合同，全面负责项目合同执行中的组织领导工作；对实现项目目标负责，为项目的安全质量、进度、效益负责；负责项目成员的考核与奖金确定。 项目管理部（项目运行部）：定位为企业各类项目的生产运行中心。负责项目管理体系建设、下达生产计划；负责项目部组建、项目计划协调、全成本费用审查审批、质量控制、分包业务审批、项目考核、项目绩效、项目总结归档等工作；统筹项目管理专业人员的培养；负责企业分包商的统一归口管理。 项目管理中心：定位为企业各类项目运行的专业服务中心。负责提供项目管理基础数据：负责组织编制项目进度计划、全成本/人工时预算，按旬度/月度编制项目进度计划、成本费用分析报告提交项目管理部（项目运行部）用于计划/费用控制；负责提供在项目文件控制、物资采购、工程施工方面的全面支持。 专业所（室）：将专业所（室）按国内一流工程公司模式进行优化调整，突出专业特色和核心业务，以工艺、配管为主导的专业设置模式。定位为专业技术发展中心、人力资源中心。负责专业队伍建设及人才培养；承担专业质量管理责任，负责专业技术基础工作；跟踪专业范围内项目运行情况，负责项目实际操作过程中监督与检查。 聚焦关键要素，优化管理体系 根据转型后项目管理模式变化，梳理项目管理机构及专业所（室）定位，明确公司级、项目级责任体系，形成公司级、项目级组织管理手册。重点从组织结构、标准化管理体系、项目管理体系、绩效管理、薪酬管理等方面分类编写。突出以项目管理为核心的战略转型目标导向，标准化管理体系从多个系统调整为运营管理系统与项目管理系统两大系统。 为明确项目管理体系的管理范围、管理体系架构、组织模式、项目管理模式等关键性要素，编制《项目管理体系大纲》，作为项目管理工作指引。 为明确绩效管理的管理范围、管理体系架构、管理职责划分、考核方法、考核频率、考核结果应用等关键性要素，编制《绩效管理体系大纲》，作为绩效管理工作指引。 为明确薪酬管理的管理范围、管理体系架构、管理职责划分等关键性要素，建立与转型相适应的薪酬管理体系，体现以项目管理为核心的薪酬分配机制，编制《薪酬管理体系大纲》，作为薪酬管理工作指引。 聚焦提升能力，强化人才队伍建设 系统内调入项目管理人才。发挥整体优势，从系统内调入高级项目管理人才，加强领导层；采取系统内招聘方式，从油建和建工等施工单位招聘项目经理和计划、费控、施工、材料、质量、HSE工程师等人才，招聘后充实到各个总承包项目上开展工作，为公司总承包项目管理及施工、采购等作出了较大的贡献。 推进设计人员转型。2015年6月发布了《项目管理系列岗位管理办法（试行）》，将公司原有的在项目管理公司、工程监理公司及国际工程管理部的设计人员全部转岗为项目管理系列岗位。 强化培养锻炼。通过将项目管理人员集中培训、选派到各大项目上工作等方式强化培养和锻炼。其中系统内招聘的项目管理人员进行了为期一个月的培训，公司有近百名人员长期在各大项目工作锻炼。 突出成效 通过2014年以来持续推进转型升级，石油工程设计公司在人员结构、总承包能力、项目规模等方面取得了突出成效。其中，采购、计划控制、施工管理、项目管理人员占比从2014年的7.53%升至2016年底的15.7%；2014–2016年，总承包业务新签合同额、完成合同额逐年有较大递增，2016年总承包业务新签合同额占比已超55%，完成合同额占比已超60%。 结语 设计院向工程公司转型升级，挑战很多，但“千里之行，始于足下”，企业只要充分认识转型升级的重要性和紧迫性，通过调整完善组织模式、优化管理体系、加强人才队伍建设，就一定能够完成转型升级，不断提升企业核心竞争力，实现企业规模、效益的同步提升。
来源：建筑企业管理 版权归原作者所有 在工程建设过程中往往最怕的就是遇到工程变更，工程变更对工程建设的经济性、质量及施工进度都存在较大影响。如何应对工程变更是每个工程相关人员应考虑的问题。 一、处理工程变更遵循的原则 1、必须明确工程设计文件，经过审批的文件不能任意变更。若需要变更要根据变更分级按照规定逐级上报经过审批后才能进行变更。 2、工程变更须符合需要，标准及工程规范，做到切实有序开展、节约工程成本、保证工程质量与进度的同时还要兼顾各方利益确保变更有效。 3、工程变更须依次进行，不能细化分解为多次、多项小额的变更计划。 4、提出变更申请时，要上交完整变更计划，计划中标明变更原因、始记录、变更设计图纸、变更工程造价计划书等。 5、工程变更需要现场监理严格把关，根据测量数据、资料进行审查论证工程变更的必要性，并且需要做好工程变更的核实、计量与评估工作，做到公平、合理，符合规定程序后方可受理。 6、工程变更批准要求在7~15天内进行批复，严格按照此时间规定，避免出现影响工程进度的情况。 7、工程变更得到批准后，监理根据复批文件下达工工程变更的指令，承包人按照变更指令及变更文件要求进行施工，除此以外，还要相应地减少或增加工程变革费用。 二、做好工程变更注意的细节 1、工程变更超过合同规定工程范围 在工程建设中出现工程变更的情况时，要注意工程变更不能超出合同规定的工程范围，若超出该范围承包商有权不执行变更内容，或可采用先定价格后进行变更的形式进行工程变更。 2、变更程序的对策 在承包工程中，经常出现变更落实后再商议价格的现象，如此一来对于承包商而言这种形式极其不利。若需到这种情况我们可采取一下应对措施保护自身利益。 （1）放缓施工进度，等待变更谈判结果，若此一来增加了手中“砝码”，可与发包方进行公平谈判。 （2）争取以计时的方式或者承包商实际支出的计算费用进行补偿，避免出现价格战引发双方的争执、扯皮现象。 （3）对于工程变更要完整记录实施过程，要有相关照片并上报工程师签字，为索赔做好充足准备。 3、承包商不能擅自作主进行工程变更 在施工过程中常出现承包方擅自变更工程的现象，导致工程索赔出现问题。因此，若发现图纸错误或须进行变更的工程内容时，要首先上报工程师，经同意后按照规定程序进行工程变更。否则变更后不仅无法得到应有赔偿，而且还会为今后的工程增添麻烦。 4、承包商在签订变更协议过程中须提出补偿问题 在对工程变更进行商讨和变更协议的过程中，需明确提出索赔问题，保证在执行变更前就对索赔补偿的范围补偿办法、索赔值的计算方法、补偿款的支付时间等达成一致，并签订合同，以此避免后期工程出现纠纷。 5、重视设计时图纸质量 设计中存在的缺陷和漏项，会直接影响建设单位工程量清单的合理性和准确性进而会影响工程量的错误。建设单位在与设计单位签订合同时，应对设计单位资质进行详细的审查，对工程各种指标进行详细的规定，重视设计图纸的质量。设计图纸准确可使概算所得的工程量和费用准确，从而可以在最初的阶段，把一些因设计错误导致的工程变更有效防止。 6、采用专业人员控制和管理施工现场工程变更 一般都是由施工单位提供变更申请单和现场签证单，由工程师签字盖章。工程师需要具有法律、合同、谈判、工程技术的知识和一定的施工经验，这项工作也是一项技术性很强的工作，应严格控制签证操作，减少工程变更的次数。在施工过程中应严禁通过工程变更扩大建设规模，增加建设成本。 7、注意建筑材料的采购 材料费约占工程总造价50%～70%，所以在确定施工方案前，就要把建筑材料都确定下来，不要轻易更换，否则一旦造成工程变更，会使成本大大增加。充分了解当地建筑材料的供应量、特性，以及当地人的生活状况、生活水平、政策要求，并分析施工单位的施工能力，从而选择美观、实用、价格相对于当地人的生活水平适中的建筑材料。在开工后，尽量不要更换材料，减少此类工程变更。 三、工程变更程序 工程施工过程中出现的工程变更可分为监理人指示的工程变更和施工承包单位申请的工程变更两类。 1、监理人指示的工程变更。监理人根据工程施工的实际需要或建设单位要求实施的工程变更，可以进一步划分为直接指示的工程变更和通过与施工承包单位协商后确定的工程变更两种情况。 （1）监理人或建设单位直接指示的工程变更。监理人直接指示的工程变更属于必须的变更，如按照建设单位的要求提高质量标准、设计错误需要进行的设计修改、协调施工中的交叉干扰等情况。此时不需征求施工承包单位意见，监理人经过建设单位同意后发出变更指示要求施工承包单位完成工程变更工作。 （2）与施工承包单位协商后确定的工程变更。此类情况属于可能发生的变更，与施工承包单位协商后再确定是否实施变更，如增加承包范围外的某项新工作等。此时，工程变更程序如下： ①监理人首先向施工承包单位发出变更意向书，说明变更的具体内容和建设单位对变更的时间要求等，并附必要的图纸和相关资料。 ②施工承包单位收到监理人的变更意向书后，如果同意实施变更，则向监理人提出书面变更建议。建议书的内容包括提交包括拟实施变更工作的计划、措施、竣工时间等内容的实施方案以及费用要求。若施工承包单位收到监理人的变更意向书后认为难以实施此项变更，也应立即通知监理人，说明原因并附详细依据。如不具备实施变更项目的施工资质、无相应的施工机具等原因或其他理由。 ③监理人审查施工承包单位的建议书，施工承包单位根据变更意向书要求提交的变更实施方案可行并经建设单位同意后，发出变更指示。如果施工承包单位不同意变更，监理人与施工承包单位和建设单位协商后确定撤销、改变或不改变原变更意向书。 ④变更建议应阐明要求变更的依据，并附必要的图纸和说明。监理人收到施工承包单位书面建议后，应与建设单位共同研究，确认存在变更的，应在收到施工承包单位书面建议后的14天内作出变更指示。经研究后不同意作为变更的，应由监理人书面答复施工承包单位。 2、施工承包单位提出的工程变更。施工承包单位提出的工程变更可能涉及建议变更和要求变更两类。 （1）施工承包单位建议的变更。施工承包单位对建设单位提供的图纸、技术要求等，提出了可能降低合同价格、缩短工期或提高工程经济效益的合理化建议，均应以书面形式提交监理人。合理化建议书的内容应包括建议工作的详细说明、进度计划和效益以及与其他工作的协调等，并附必要的设计文件。 监理人与建设单位协商是否采纳施工承包单位提出的建议。建议被采纳并构成变更的，监理人向施工承包单位发出工程变更指示。 施工承包单位提出的合理化建议使建设单位获得工程造价降低、工期缩短、工程运行效益提高等实际利益，应按专用合同条款中的约定给予奖励。 （2）施工承包单位要求的变更。施工承包单位收到监理人按合同约定发出的图纸和文件，经检查认为其中存在属于变更范围的情形，如提高工程质量标准、增加工作内容、改变工程的位置或尺寸等，可向监理人提出书面变更建议。变更建议应阐明要求变更的依据，并附必要的图纸和说明。 监理人收到施工承包单位的书面建议后，应与建设单位共同研究，确认存在变更的，应在收到施工承包单位书面建议后的14天内作出变更指示。经研究后不同意作为变更的，应由监理人书面答复施工承包单位。