이러한 역설적인 과정을 성공적으로 수행하는 기업들은 코피티션 상대 기업을 경쟁자로 인식하기보다는, 본인의 자원과 역량을 보완해줄 보완자(complementor)로 인식하여 가치창출에 우선적 초점을 맞춘다. 일례로, 삼성전자와 SONY는 디스플레이 산업에서의 협력, 즉 ‘S-LCD’ 조인트 벤처 설립을 통해 업계 1위 기업이었던 SHARP를 끌어내리는 데에 성공했다. 이 때 삼성전자는 SONY를 TV 브랜드의 강자로 인정하고 이들의 노하우를 전수받고자 했고, SONY는 삼성전자를 디스플레이 패널 생산기술의 강자로 인정하고 조인트 벤처로부터 우수한 품질의 디스플레이 패널을 안정적으로 공급받고자 했다(Gnyawali and Park, 2011; Ritala, Golnam, and Wegmann, 2014). 이처럼 코피티션 전략이 성공하면, 기업들은 타사가 비록 경쟁자라 하더라도 이들과의 효율적 협력을 통해 다양한 자원과 역량을 조합하고 함께 활용할 수 있다. 서로를 보완관계로 인식할수록, 즉 기업들이 보유한 자원이 서로 다를수록 코피티션 전략의 성공 가능성이 높아진다(Bengtsson and Kock, 2000).
삼성과 소니는 디스플레이 산업에서 협력하여 SHARP에 앞서나갔다. 삼성은 소니의 TV 기술 관련 노하우를 알고자했으며, 소니는 삼성으로부터 고 퀄리티의 디스플레이 패널을 꾸준히 공급받고 싶어했다. 이와같은 코피티션 전략의 성공시 기업들은 협력을 토대로 자원과 역량을 공동으로 사용할 수 있다. 