마지막으로 일곱째, 각 벤처기업의 성공과 실패의 경험이 조직이나 생태계 내에 누적되는 구조가 필요하다. 벤처기업은 특정 기술을 사업화하기 위해 창업되는데, 그 기업이 실패해서 폐업되면 해당 기술을 개발하고 사업화하는 과정에서 얻게 된 경험들이 그대로 사장되기 쉽다. 이것이 대기업 내에서 프로젝트가 실패하는 것과 다른 점이다. 또한 한 기업의 사업개발 성공 경험이 다른 기업으로 이전되지도 못한다. 만일 대기업에서 하나의 개발 프로젝트가 성공했다면 그 경험에서 얻어진 교훈이나 노하우는 다른 부서나 프로젝트로 이전되어 적용될 수 있다. 이렇게 벤처기업은 바이오기술의 사업화 과정이 지닌 위험 부담을 분산하기 위해 고안된 조직 모델이지만, 분절적 조직 구조로 인한 통합과 학습에 한계가 있다는 문제를 가지고 있다. 이 부분은 벤처기업이라는 사업화 도구가 지닌 본원적인 문제로, 미국을 포함한 모든 국가가 해결해야 할 숙제이다. 미국의 경우 인력 유동성을 통해 이것을 부분적으로 해결하고 있다고 볼 수 있다. 즉, 미국에서는 제약기업과 바이오 벤처기업 사이에, 그리고 바이오 벤처기업 간에 인력 유동성이 높기 때문에 한 회사 내에서의 성공과 실패 경험이 인력 이동을 통해 다른 회사로 전수될 수 있고 결과적으로 생태계 전체가 그러한 암묵지를 공유할 수 있다. 그러나 이것은 조직 내에 누적되는 것과는 다른 것이므로, 바이오 벤처가 지닌 본래의 장점을 살리면서도 통합과 학습이라는 과제를 해결할 수 있는 새로운 조직 모델이 필요하다.
벤처기업의 경우 나눠진 조직 구조로 인해 기술개발의 경험이 타 조직으로 이전되지 못하며, 이는 통합과 학습에 한계로 지적된다. 따라서 벤처기업의 성공이나 실패 경험을 타 기업이나 그 생태계 내에 축적하기 위해서는 미국의 사례처럼 인력의 유동성을 이용할 수도 있으며, 새로운 조직 모델을 만드는 것도 방법이 될 수 있다.