제 1기간에 대한 기업 간 협력 구조의 원인을 기업 간 기술·산업 자원과 실력(RBV)의 차이의 관점에서 해석하였을 때 가장 두드러진 특징은 다음과 같이 정리할 수 있다. OLED 제품 핵심 공정이 [그림 3-21]에서와 같이 원재료/부품-연구 및 제품개발-제조에 집중되어 있다고 한다면, 가치사슬 상 제조의 영역에 있는 Samsung은 연구 및 제품개발, 또는 후방가치사슬인 원재료/부품 영역에 있는 Corning과 협력하는 거래를 진행하고 있다([그림 3-22]). 반면, LG-Universal Display 간 거래는 동일 위치의 가치사슬인 제조업체 간의 협력 관계에 해당한다([그림 3-22]). 이는 수직적 협력과 수평적 협력의 기술전략 차이를 보여주는 중요한 사례이다. 전자는 자사를 중심으로 전·후방 통합을 염두에 둔 전략을 통하여 안정적인 판매망/세트메이커 네트워크 또는 부품/원재료 공급망을 확보하는 데에 중점을 두게 된다. 반면, 후자는 동종 가치사슬 상의 기업과의 수평적 제휴와 결합을 통한 가용보유 자산의 증대나 역량의 시너지를 꾀하는 데에 중점을 둔다.
제1기 기업간 협력구조의 특징으로 삼성과 코닝간의 수직적 협력, LG-유니버설 디스플레이간 수평적 협력이 돋보인다. 전자는 전후방 통합을 통해 안정적 판매망이나 부품 공급망을 확보하고자 하는 반면, 후자는 가용자산의 증대와 역량의 시너지를 꾀하고 있다.