기업은 나름의 주기를 두고 호황과 불황을 오간다. '더할 나위 없이 좋다'는 그 순간, 앞으로 닥칠 위기를 내다봐야 하는 이유다. 독감을 피하는 가장 좋은 방법은 미리 맞는 예방주사다. 대내외적인 환경 변화가 예상되고, 수익 감소와 성장 축소를 피하기 어려운 상황이라면 미리 유동성을 마련하고, 효율이 낮은 사업을 정리해야 한다. 이 때의 판단이 기업의 생멸(生滅)을 결정한다. 1997년 외환위기 당시 기아와 해태는 좌고우면 하다 시간만 보냈다. 현재 위기에 몰린 동양·STX 등도 살아날 타이밍을 놓쳤다. 뒤늦게 자산 매각 카드를 꺼냈지만 시장의 반응은 차갑다. 선제적 자산 매각으로 반전의 기회를 잡은 그룹도 있다. 1990년대 태평양그룹(현 아모레퍼시픽그룹)은 지금도 대표적인 구조조정 성공 사례로 꼽힌다. 다른 산업에 비해 외국 기업과의 경쟁이 일찍부터 시작된 화장품 업계에서는 1980년대 말부터 위기론이 불거졌다. 로레알을 비롯한 외국 기업의 고품질 제품이 들어오면서 소비자의 눈 높이가 높아졌고, 시장에선 출혈경쟁까지 벌어졌다. 1945년 설립해 국내 화장품 업계 부동의 1위를 달리던 태평양도 예외는 아니었다. 1991년 24개에 달하던 계열사의 실적 부진과 재무 건전성 악화까지 겹치면서 상황은 빠르게 악화하기 시작했다. 위기의 순간, 태평양은 가장 자신 있는 화장품 분야에 모든 역량을 집중하기로 결정한다. 유사 업종은 통폐합하고, 화장품과 무관한 계열사는 미련 없이 팔았다. 주변에선 알짜 기업을 왜 파느냐고 했지만 서성환 전 회장은 망설이지 않았다. 구조조정 당시 그가 했던 말은 아직도 재계에 회자된다. "기업은 어린 아이와 같아서 작은 풍파에도 쉽게 흔들린다. 태평양은 오직 화장품으로만 커나갈 것이며, 앞으로도 다른 업종은 생각하지 않겠다." 서둘러 실탄 마련해 사업 재편 1991년 태평양증권을 선경(현 SK)에 매각했고, 야구단과 여자 농구단은 현대와 신세계에 각각 매각했다. 패션 부문은 거평에, 동방상호신용금고는 개인 투자자에 넘겼다. 2000년대 초반까지 이어진 장기적인 구조조정으로 체질을 확 바꾼 아모레퍼시픽그룹은 외환위기를 무난히 넘기고 가파르게 성장하기 시작했다. 계열사는 24개에서 9개로, 직원은 1만3000여명에서 4500명으로 줄었다. 매각으로 확보한 자금은 부채를 줄이는 데 썼다. 1997년 약 300%에 달하던 부채비율은 2001년 50%대로 내려갔다. 아모레퍼시픽그룹의 부채비율은 지금도 20~30% 수준이다. 성장세도 꾸준하다. 지난해 매출은 2012년보다 약 10% 늘어 3조8735억원에 달할 것으로 추정된다. 해외 매출이 효자 노릇을 했다. 해외 매출은 지난해 처음으로 6000억원을 돌파했다. 2016년 1조원을 넘긴다는 목표다. 외국 화장품 기업에 밀려 구조조정에 돌입한 토종 회사가 해외 시장을 개척하는 글로벌 화장품 기업으로 변신한 것이다. 아모레퍼시픽그룹은 지난해 상호출자제한 기업집단(자산 5조원 이상)에 새로 편입됐다. 1980년대 말 순위(34위)보다 떨어진 62위지만 속은 더 건강해졌다. 선택과 집중의 결과다. 2000년대 들어서는 두산의 변신이 돋보였다. 두산그룹은 설립 120년을 맞는 대표적인 장수기업이다.
1990년대 태평양 그룹이 위기론에 맞서 주력산업만 남긴채 장기적인 구조조정에 나선결과 외환위기를 무사히 넘기고 급성장하며 구조조정의 성공사례로 꼽히는 이유는 대내외적 환경변화에 맞춰 미리 유동성을 확보하고 선제적으로 사업을 정리했기 때문이다.