'위기는 기업과 사회가 그때까지 맺고 있던 관계가 재정립되는 계기이자 기회다. 위기가 시작되는 순간 기업은 모두의 주목을 받게 되고, 기업의 처신에 따라 사람들이 가지고 있던 기업의 이미지는 달라진다. 기업에 있어 위기 상황은 재판의 과정이다.' 전성철 IGM 세계경영연구원 회장 등이 2011년 펴낸 에 나오는 말이다. 이 점에서 보면 여객기 회항 사태를 둘러싼 대한항공의 초기 위기대응 관리는 완전한 실패작이다. 대응은 늦었고, 어설픈 대처는 화를 키웠다. '사회적 재판'을 스스로 불리한 쪽으로 몰고갔다. 사건의 당사자인 오너 일가를 감싸다가, 오히려 조현아 부사장이 퇴진하는 사태로 번졌다. 무엇이 문제였을까. 사건의 발단은 12월 5일 0시 50분(미국 현지시각). 당시 미국 뉴욕 JF케네디 국제공항에서 인천으로 출발하는 KE086편 항공기에 탑승한 조현아 대항항공 부사장은 기내 서비스를 문제 삼아 사무장을 공항에 내리도록 했다. 항공기는 예정 시간보다 20여 분 늦게 이륙했다. 항공 업계나 국토교통부에서도 '초유의 사례'라고 입을 모으는 사건이 벌어진 것이다. 이 사실이 국내에 알려진 것은 한국 시각으로 12월 8일 오전이다. 일부 언론의 보도는 온라인과 소셜네트워크서비스(SNS)를 타고 삽시간에 퍼졌다. 비난 여론은 거셌다. 기사마다 많게는 수천 건의 비난 댓글이 달렸다. 하지만 대한항공의 대응은 너무 늦었다. 대한항공은 첫 보도가 나가고 15~16시간 만인 8일 밤 9시 24분에 각 언론사에 '입장 자료'를 보냈다. 이 사과문이 오히려 화를 키웠다. 조현아 부사장의 직접 사과도 아니었고, 내용 역시 '항공기 램프 리턴 사건'의 책임을 승무원들에게 돌리는 뉘앙스였기 때문이다. 사과문 내용을 정리하면 이렇다. '비상 상황이 아니었음에도 항공기가 다시 제자리로 돌아와 승무원을 하기 시킨 점은 지나친 행동이었으며, 이로 인해 승객분들께 불편을 끼쳐드려 사과 드린다→(하지만) 대한항공 임원은 항공기 탑승 시 기내 서비스와 안전에 대한 점검의 의무가 있다→조현아 부사장의 문제 제기 및 지적은 당연한 일이다→철저한 교육을 통해 서비스 질을 높이겠다'. 늦은 대응, 잘못된 대처 대한항공은 사태의 본질을 제대로 짚지 못했다. 국내외 언론이 이 사건을 주요 뉴스로 보도하고, 시민들이 분노한 것은 '서비스의 질' 문제가 아니었다. 이른바 '갑의 횡포'로 봤기 때문이다. 하지만 회사 측은 '사과(Care&Concern)의 방식', '상황 수습 방안(Action)' 그리고 '재발 방지 노력(Prevention)'이라는 '초기 위기관리 대응의 ABC'조차 지키지 못했다. 대한항공의 첫 사과문 발표 후 여론은 더 악화됐다. 에는 '처음 24시간이 전부다'라는 말이 나온다. 위기가 발생하면 최대한 빨리 수습에 나서야 한다는 것이다. CEO의 진심이 담긴 사과와 대책 마련 발표는 기본이다. 전문가들은 이를 '초두 효과(Primary effect)', 쉽게 말해 '첫 인상 효과'라고 한다. 대한항공은 처음 24시간 대응에 실패했고, 파장은 걷잡을 수 없이 번졌다. 이런 사례는 많다. 지난해 5월 터진 남양유업 막말 사태가 비슷한 예다.
여객기 회항 사태를 통해 본 대한항공의 초기 위기대응 관리는 초기 위기관리 대응의 ABC조차 지키지 못한 완전한 실패작이었는데 기업은 위기가 발생하면 최대한 빨리 수습에 나서 위기가 확산되는 것을 막아야 한다.