ㆍ한진중공업 2조원 투자 손실로… 하청 모델 생산성 낮고 산재 발생 높아 한진중공업이 2조원 가까이 들여 만든 필리핀 수빅 조선소가 지난 1월부터 회생절차를 밟고 있다. 최근 3년간 수빅 조선소에서 낸 손실은 5000억원. 수빅의 부실로 모회사인 한진중공업은 자본잠식 상태에 빠졌고 주식거래는 일시 정지됐다. 순항하던 수빅 조선소는 예기치 못한 조선업 불황에 좌초했다. 호황기에 이뤄진 '몰빵' 투자는 부메랑으로 돌아왔다. 불황은 수빅 조선소 몰락의 시발점에 불과하다. 업계에서는 수빅의 실패 원인은 낮은 생산성에 있다고 본다. 하청업체 소속인 현지 비숙련 노동자들이 만든 선박에서는 품질문제가 빈번히 발생했다. 기껏 수주한 선박도 제날짜에 완성하지 못했다. 현지 인력에게 기술 이전이 이뤄지지 않아 생산성은 바닥을 맴돌았다. 인건비는 낮았지만 품질문제로 인한 추가비용 부담이 늘었고 선주사들로부터 신뢰를 잃었다. 이 과정에서 무리하게 투입된 비숙련 필리핀 노동자 수십 명이 산업재해로 목숨을 잃었다. 재계와 보수언론에서는 수빅 조선소를 두고 노조 없는 '기업 천국'이라며 찬사를 보냈지만 현지에선 '노동자들의 무덤'으로 불렸다. 전체 공정의 하청화를 지향한 '수빅형 모델'의 추락을 어떻게 봐야 할까. 인건비 절감 위해 탄생한 수빅 조선소"기존 통념을 깨고 새롭고 창조적인 큰 생각으로 사고하고 판단해야 한다. 수빅 조선소는 한진중공업이 추구하는 글로벌 경영의 첫 산물이자 결실이다." 조남호 한진중공업홀딩스 회장이 2008년 수빅 조선소의 첫 선박 명명식에서 한 말이다. 조 회장이 언급한 '큰 생각'은 미국 컬럼비아대 번트 슈미트 교수의 '빅싱크(Big Think) 전략'에서 따왔다. '창조적이고 대담한 아이디어가 세상을 바꾼다'는 빅싱크 이론은 당시 한진중공업이 회사 차원에서 채택한 전략이었다. 서로 전혀 어울리지 않는 아이디어를 조합한다는 취지에 따라 한진중공업 경영진은 조선업 불모지였던 필리핀 수빅을 전략 생산기지로 택했다. 기후에 따른 열대기후 속 열악한 작업환경과 조선업 경험이 없는 현지 노동자 등이 선박 건조에 적합하지 않다는 의견도 나왔지만, '속도경영'을 추구하는 조 회장의 뜻에 따라 수빅 플랜은 일사천리로 진행됐다. 박종식 연세대 사회발전연구소 전문연구원은 "건설사업부에서 온 경영진이 조선업에 대한 이해 없이 내린 결정"이라며 "인건비가 싼 사람들을 투입해 배를 만들면 더 많이 남겠다는 판단으로 이뤄진 투자"라고 말했다. 수빅 조선소는 거대한 규모뿐만 아니라 운영 시스템에서도 주목을 받았다. 수빅 조선소는 '직영'으로 불리는 정규직 직원을 최대한 배제한 구조로 운영됐다. 전체 종업원 2만5000명 가운데 '직영'으로 불리는 한진중공업 소속 한국인 노동자는 300명에 불과했다. 남은 인력 가운데 루마니아인 100여명을 제외한 거의 모든 인력은 필리핀 현지인이었다. 한국인은 현장관리를 맡고 작업은 필리핀 노동자가 하는 구조다. 현지 노동자 대부분은 18개 협력업체, 이른바 사내·다단계 하청업체 소속이었다. 실제 현장에서 작업하는 노동자는 모두 비정규직 외국인 노동자였던 셈이다. 수빅 조선소에 파견근무를 다녀온 한진중공업 직원 ㄱ씨는 "한국 직원 1명이 최소 40명에서 많게는 100명 정도의 필리핀 직원을 관리했다"며 "주된 업무가 업무지시여서 일부에서는 '편하다'는 이유로 수빅 근무를 선호하는 사람이 있을 정도였다"고 말했다.
조남호 한진중공업 회장은 필리핀 수빅에 2조를 투자해 조선소를 설립했으나 하청업체 내 저가의 비숙련 근로자만으로 선박을 제조해 되려 품질비용이 증가, 선주사로부터 신뢰를 잃게 되어  지난 1월부터 회생절차에 돌입하게 되었다.