IMF 외환위기 직후 삼성전자로부터 분사한 삼성전자서비스는 삼성전자로부터 위탁받은 수리서비스를 하청업체에 재위탁하는 관계를 맺으며 오늘에 이르고 있다. 삼성전자서비스는 서비스센터를 통합․대형화하면서 조직구조를 하청 계열화하였으며 계약․보고․감사를 통해 관리통제를 강화하였다. 2000년대 중반부터 하청업체 사장은 원청업체의 퇴직한 임원이나 부장급 이상 간부들로 채워지며 하청업체 대표는 원청업체의 퇴직관리 전략으로 활용되기 시작하였다. 원청업체는 또한 원․하청을 연계하는 전산시스템을 구축하여 하청업체와 서비스기사들의 인사․재무․자재․정보관리를 완비하였다. 원청업체는 하청업체별, 서비스기사별 성과평가 결과를 반영하여 인센티브 제공과 폐업 및 징계를 시행하였다. 또한 삼성전자서비스는 하청업체 소속 노동자들이 고객으로부터 받는 서비스수수료는 물론 각종 행동지침을 통해 서비스기사들의 행동규범도 표준화하였다. IMF 외환위기 이전에 전문적 기능인으로서의 정체성을  갖던 수리기사들은 원청업체가 구상한 고객응대지침을 실행한 뒤 고객으로부터 평가를 받는 서비스기사로 변모하게 되었다. 서비스기사들의 임금도 원청업체가 직접 계산하여 하청업체를 통해 내려 보냈다.
삼성전자서비스는 서비스센터를 통합하면서 조직구조를 하청 계열화하였으며 관리통제를 강화했고 하청업체 대표는 원청업체의 퇴직관리 전략으로 활용되었다. IMF 외환위기 이전에 전문적 기능인이었던 수리기사들은 서비스기사로 변모하게 되었으며 원청업체가 직접 계산하여 하청업체를 통해 내려 보낸 임금을 받게 되었다.