이러한 유통산업 부문 조직화의 전략적 의의는 민주노총에서도 충분히 인식하고 있는바, 민노총에서도 2005년부터 2009년까지 진행된 1기 전략적 조직화 사업에서 5대 부문 전략 조직화 사업 내에 유통서비스 부문을 포함시켜 사업을 추진하였다. 전국민간서비스산업 노동조합연맹(이하 서비스연맹) 1기 전략조직화 사업은 민주노총 1기 전략 조직화 사업의 일환으로 조직활동가를 현장에 배치하는 식으로 이뤄졌는데, 당시 배치된 활동가 26명 중 10명이 유통서비스 부문에 파견되었다. 2010년부터 2012년까지 추진된 2기 전략적 조직화 사업에서는 그 핵심 대상을 중소영세 노동자로 변경하여 핵심 사업과 지원 사업을 구분하여 추진했는데, 유통서비스 부문에서는 대형유통 및 할인점에 대한 조직화 활동이 지원 사업으로 선정되어 전략 조직화 기금이 투입되었다. 1기에는 전략 조직화 기금이 조직 활동가들의 인건비로 사용됐고, 2기에는 선전물을 제작하는 등의 사업비로 사용됐다. 이러한 전략 조직화 사업의 결과를 검토해 보면, 서비스연맹의 면세점 판매직 사업이 상대적으로 긍정적인 성과를 보인 것으로 평가된다. 두 기간에 걸친 신규 조직화의 결과, 부루벨과 엘코잉크 사업장에서 조합원 인원이 각각 634명과 236명이 늘어나 총 1,520명으로 증가했기 때문이다(김종진, 2013b). 그뿐만 아니라 2013년 3월에 설립된 홈플러스 노동조합에서도 현재 약 2,000여 명 정도의 조합원을 조직화하여 대형마트 노조 조직화에서 일정한 성과를 거두고 있는 것으로 파악된다. 이 절에서는 최근 이러한 부분적 성과를 거둔 면세점 판매직에서의 조직화와 홈플러스에서의 노조 조직화에서 사용된 전략의 특징을 분석하고, 의의와 한계를 평가함으로써 앞으로 유통서비스 산업 분야의 노동조합 조직 확대에 적용할 수 있는 조직화 모델의 방향과 가능성을 탐색하려 한다.
이 절에서는 최근 부분적 성과를 거둔 면세점 판매직에서의 조직화와 홈플러스에서의 노조 조직화에서 사용된 전략의 특징을 분석하고, 의의와 한계를 평가함으로써 앞으로 유통서비스 산업 분야의 노동조합 조직 확대에 적용할 수 있는 조직화 모델의 방향과 가능성을 탐색하려 한다.