삼성전자는 반도체 분야 1차 추격 성공에 이어 2008년 세계 금융 위기 이후 2차추격 성공을 달성했다. 단기수익 추구에 얽매이지 않고 일급 제조기업의 투자 전략을 추구하며 성장성과 수익성을 조절했으며, 핵심공정을 자체 생산하는 수직계열화전략과 협력업체까지 포함하는 철저한 공급망 관리를 추구했다. 하청업체 관리의 핵심은 생산의 일체화, 비용과 위험의 외부화에 있다. 이렇게 삼성전자는 재벌 내부경제의 이점을 활용하는 한편 비용, 위험, 책임을 부품업체에 전가하며 공생의 생태계와 외부경제 발전을 억압했다. 분배면에서 삼성전자 이익이 다수 이해당사자에게 파급되는 기제는 취약하며 내부자와 외부자 간의 격차와 분단은 심화되었다. 주주들은 배당보다 급등한 주가차익으로 이익을 얻었다. 주식보유계층구조상 이는 거의 1% 잔치에 불과하다. 주요 노동지표들은 크게 악화되었다. 협력업체 이익률은 삼성전자와 극심한 격차를 보일 뿐더러 이전 시기보다 낮아졌다. 삼성전자 실효법인세율은 법정 최고세율의 절반수준에 불과했다. 삼성전자가 민주적 책임기업으로 거듭나려면 노동자, 협력 중소부품업체 등과 상생할 수 있는 연계고리가 만들어져야 한다.
삼성전자는 반도체 분야 1차 추격 성공에 이어 2008년 세계 금융 위기 이후 2차추격 성공을 달성했다. 단기수익 추구에 얽매이지 않고 일급 제조기업의 투자 전략을 추구하며 성장성과 수익성을 조절했으며, 핵심공정을 자체 생산하는 수직계열화전략과 협력업체까지 포함하는 철저한 공급망 관리를 추구했다.